Annie Seel är en av världens mest meriterade motorkvinnor som har varit med i åtta Dakarrally, har vunnit ett VM-Guld och innehar höjdrekord med motorcykel på Mount Everest.
Förutom rallykarriären är hon en erfaren affärskvinna som sedan 20 år driver en egen verksamhet inom event och marknadsföring och det är i den kontexten som Nordic Interim och Annie samarbetar. Annie är även ambassadör för världens största kvinnliga rallytävling, Gazelle Rallyt, och för 1,6 Miljonersklubben.
Nordic Interim satte sig ned med Annie för att prata om ledarskap ur hennes perspektiv.
Vilka krav ställer morgondagens anställda på sina ledare?
”Först och främst tror jag att kraven varierar mycket mellan olika branscher och hur traditionella de är. Med den nya generationen kommer många unga att ifrågasätta mer generellt vad man gör och varför. Därför måste ledarskapet innehålla ett tydligt ”WHY” – varför gör vi det vi gör. Att kommunicera detta ”varför” skapar ett sammanhang som jag tror är viktigt för att skapa engagemang. Dessutom behövs feedback och bekräftelse att få känna att det man gör betyder något och ger tydliga resultat. Jag tror att den nya generationen som växt upp med sociala medier och dataspel triggas av ”instant gratifiaction”, så sådana belöningssystem och ”gamification-tänk” kommer att öka. Jag har alltid själv triggats av tävlingstänket och av att knäcka koden: hur kan jag göra det här bättre, snabbare eller smartare?”
Framtidens ledare är inte en chef – vad innebär det?
”För mig visar ledaren vägen på kartan, och ger sedan både förtroende och ansvar till teamet att ta sig fram. Samtidigt måste man ha en tydlig strategi och kommunicera den. Att förklara och få förståelse för att hela verksamheten hänger ihop, och att varje del räknas. Den enskildes arbete är lika viktig som någon annan del.
Jag tänker som mitt internationella team i Dakarrallyt, vi har ett jättetydligt ”WHY” – vi älskar vår sport och vill komma i mål! Sedan ska alla i teamet, med sina olika kompetenser och från olika länder, på några få dagar innan start bli en enda organism – en familj. Under två veckor utsätts vi för tuffa utmaningar både psykiskt och fysiskt.
Det gäller verkligen att alla i teamet bidrar och tar ansvar för både det man gör och hur man agerar gentemot de övriga i teamet. Det är teamchefen som har huvudansvaret, men alla förare, kartläsare, mekaniker, markservice etc. vet precis vilken roll eller uppgift de har. Eftersom alla vet vad de ska göra behöver inte teamchefen peka med hela handen för varje uppgift. Däremot måste denne se till att all logistik och kommunikation fungerar inom teamet och även mot tävlingsorganisation och övriga intressenter. Det här med kommunikation kan vara en utmaning under tävlingen eftersom vi ofta saknar mobiltäckning. Då blir alla isolerade enheter som ändå gör det som ska göras och kör mot mål.”
Vad innebär empowerment av hela organisationen?
”Inom rallyvärlden består teamen av en blandning kompetenser och personligheter, en del väldigt erfarna och andra är nybörjare. För att komma i mål så måste man kunna lita på att varje enskild teammedlem gör sin del, finns på rätt plats vid rätt tid, utför rätt service etc. Det är många enskilda beslut som tar teamet framåt.
Jag försöker att se vilka olika resurser som finns i teamet och vem som är ansvarig för vad. Hur just vi kan jobba ihop för att få ut det mesta och lyfta styrkorna och därmed tron på den egna förmågan. Jag försöker dela med mig av min erfarenhet och vara ”bjussig” inom teamet vilket är livsviktigt i tex. Dakarrallyt. Det gäller alla, för sinkas en i teamet lider ju alla. Under Dakarrallyt sätts allt på sin spets för ett litet misstag växer exponentiellt eftersom tävlingen är så svår med långa dagar, stress och sömnbrist. Alla dina dåliga sidor kommer upp till ytan efter några dagar…”
Vi ser ett nytt ledarskap växa fram där självledarskap och demokratisering av beslut blir allt viktigare – hur ska man tänka som ledare för att få sitt team att ta mer eget ansvar och ledarskap?
”Som ledare är omställningen till självledarskap inte så lätt för du släpper ju delvis på kontrollen. Det underlättar för den enskilde och teamet om man förstår hela ”businessen” och därmed kan ta ett större ansvar inom sitt område och även ta egna initiativ att avvärja eller lösa situationer i farten utan att det stoppar verksamheten. Vid problem kan man som ledare ta hjälp av hela teamet och fråga: hur skulle vi kunna lösa, rädda eller åtgärda den här situationen bäst? Har man byggt ett bra klimat där ingen i teamet är rädd för att lyfta problem tidigt, utan får man stöttning, så kommer de flesta klara av mycket mer än de tror.”
Vilka utmaningar upplever du att det finns för att säkerställa leveranssäkerhet i samarbetet med underleverantörer och partnerskap?
”Jag tänker team även när jag jobbar som marknadsföringskonsult. Mina partners och underleverantörer är en del av mitt ”leveransteam”. Utmaningen är att vara proaktiv och förutse sådant som kan bli en dålig överraskning. För att undvika det tar jag reda på vad de behöver för att kunna leverera och försöker ge dem bra underlag och förutsättningar. Med åren har jag byggt goda relationer, och man samarbetar ju bättre med dem man tycker om. Jag försöker få kunden delaktig i hela projektet för att undvika att vi missar målet. Helt enkelt en näringskedja där vi alla är en del i leveransen.”
Hur kommer det nya ledarskapet att fungera för den äldre generationen?
”Förändring sker olika fort i olika typer av branscher. Vissa branscher är mer traditionella än andra och den äldre generationens ledarskap kan fungera mycket bra eftersom det är beprövat och tydligt. Samtidigt måste det skapas utrymme för det nya. Ett exempel är att man talar om intraprenörskap även i större organisationer för att kunna behålla de kreativa och nyskapande förmågorna som inte passar in i gamla strukturer. Det kan bli en utmaning för det äldre gardet att balansera det gamla, men ge utrymme för det nya. Jag passade själv inte in för 25 år sedan, och därför startade jag eget. Idag har inte organisationer råd att tappa dessa förmågor om de vill hänga med i framtiden.”