Kategorier
Artiklar

”En viktig aspekt är att få med sig cheferna och att kommunicera och leda genom hela organisationen”

Peter Axelsson har nyligen avslutat ett uppdrag som Head of PMO och Commercial Lead M&A hos ett stort logistikföretag. Uppdraget var ett samarbete mellan Nordic Interims svenska och finska verksamheter. Peter har arbetat inom produktion, logistik, affärsutveckling och företagsledning under sin karriär. När han började på Pharmacia som fabrikschef i Helsingborg på 90-talet fick han viktiga lärdomar om hur man lägger upp ett logistikkoncept och -strategi för en stor koncern. Vidare roller inom bland annat Frigoscandia och DHL tog honom utomlands i 14 år.

Vi har pratat med Peter om att driva komplexa förändringar i bolag som befinner sig i kritiska lägen med behov av snabba åtgärder.

”Hos DHL fanns kundernas produktion i Asien men marknaden i Europa och USA. Det är komplext att hantera våra stora kunders transportlösningar, lagerhållning och distribution. Det krävs samordning av många olika fysiska logistiklösningar och IT-lösningar.”

2014 drev du en turnaround för Kuehe + Nagels lastbilsverksamhet i Norden. Vilka var utmaningarna?

”Verksamheten hade tappat lönsamheten mycket snabbt och ledningen förstod inte var problemet låg. Jag agerade länk mellan koncernledning och lokala organisationer och analyserade verksamheten. Det resulterade i en åtgärdsplan med 12 projekt och redan efter 3 månader visade bolaget svarta siffror. Vid en turnaround gäller att fokusera 100% på de områden som ger snabba positiva ekonomiska effekter. Ofta vet organisationen själva var problemen ligger, men det verkar finnas en låsning som göra att man inte förmår göra det som krävs. När man kommer in som interim manager har man inga historiska kopplingar och kan driva förändringen snabbt och effektivt. Det är en stor fördel att kunna bortse från personliga kopplingar och internpolitik. När detta var klart fick jag en permanent roll som ansvarig för säkra landtransporter som erbjöds kunder med stöldbegärligt gods. Genom att bland annat bygga upp transportsystem med fasta, säkra rutter, satellitbevakning av lastbilarna samt dubbel chaufförsbemanning försvårade man kriminell verksamhet.”

Nästa uppdrag var som interim CEO hos Mont Blanc Group med uppdraget att sänka kostnader och se över framtida produktionsstruktur. Hur löste du detta?

”Vi centraliserade organisationen funktionellt och effektiviserade verksamheten. Jag fick igenom ett styrelsebeslut på att lägga ner en fabrik i Sverige och flytta produktionen till Rumänien samt vi genomförde en management buy-out för den franska verksamheten. Det var ett komplext arbete att föra över kompetens och utrustning, men det var nödvändigt för företagets fortlevnad.”

2019 kom Peter till ett en koncern inom logistiklösningar i en roll som interim PMO. Nordic Interim i Finland hade här kundansvaret medan vår svenska verksamhet hittade lösningen i form av Peter som rätt kandidat. Koncernen hade stora lönsamhetsproblem inom en affärsenhet. Hälften av alla transporter var intern support till brev-och-paket och fraktverksamheten var kraftigt förlustbringande. CEO för företaget beslutade att ta in en interim förändringsledare för att stötta ledningen och agera mellanled mellan CEO och divisionsledningen.

Som interim PMO tog du fram förbättringsförslag för verksamheten. Hur gick du till väga?

”Jag besökte de största fraktterminalerna för att i praktiken se hur de fungerade. Divisionen hade redan tagit fram en bra analysmodell som vi använde i arbetet. Mitt bidrag var att ta fram effektiviseringsförslag och att driva på för att åstadkomma snabba resultat. För att åstadkomma en snabb förbättring måste man fokusera på rätt åtgärder och genomföra dessa snabbt och effektivt. Man måste både jobba med intäkterna – höja priser där det är möjligt, och samtidigt med kostnaderna och ser över vad som är nödvändiga kostnader och vilka man kan snabbt skära bort. Att exempelvis sänka åkarersättningar och höja godsbeläggning på varje fordon (minska antalet fordon) ger stora besparingar och en direkt effekt på kostnaderna. Att höja priserna och säkerställa att man verkligen fakturerar alla de avgifter som man har rätt till enligt kontrakt ger en direkt effekt på intäkterna. Som interimare har man mycket erfarenhet och de verktyg som ofta saknas internt och kan tala om för verksamheten vad de ska göra för att få effekt på både kort och lång sikt. Redan efter ett par månader visade vi resultatförbättringar och efter tre månader var månadsresultatet positivt. En viktig aspekt var här att få med sig cheferna och kommunicera och leda ner genom hela organisationen. Det är viktigt att snabbt bygga förtroende i organisationen för att få acceptans för tuffa åtgärder. Ännu bättre är det om förslagen upplevs komma från organisationen så att man slipper ”not-invented-here” problematiken. Förslagen finns ofta redan i organisationen, det gäller att hitta pärlorna och få organisationen att fokusera rätt.

Bolagets CEO måste operativt gå in och styra. I det här fallet stöttade jag chefen för affärsområdet om hur han skulle kommunicera med verksamheten och tydliggöra mål och delmål och varför förändringen behövde ske. För att få förtroende måste man veta vad man pratar om och kunna verksamheten lika väl eller bättre än de chefer som leder de olika terminalerna.”

Peter lade fram drygt 10 observationer där 3–4 gav effekt på kort sikt och övriga, såsom att effektivisera IT-system och arbetsprocesser, gav effekt på lång sikt. Styrelsen godkände strategin och divisionschefen driver nu de långsiktiga projekten enligt plan.

Efter slutfört uppdrag fick Peter uppdraget att ta fram en etableringsstrategi och agera Commercial Lead för ett M&A projekt i ett annat land. I april köpte man upp ett mindre logistikföretag och den redan befintliga ledningsgruppen fortsätter framgångsrikt att driva verksamheten. Peter har även ansvarat för integrationen av verksamheterna.

Vad är dina erfarenheter av att integrera ett mindre bolag i en stor verksamhet?

”I en integration finns det flera fällor att trampa i. Man vill ofta införa nya administrativa rutiner, införa ett gemensamt ekonomisystem, personalsystem, operativa system och mejl, kalendrar och servrar ska centraliseras. Med den typen av beslut blir små, lönsamma bolag ofta olönsamma inom ett par månader. Nya rutiner, extra kostnader samt minskad motivation hos ledning och personal blir övermäktigt. Jag har sett ett antal fina små företag snabbt bli olönsamma efter uppköp och det ville vi undvika här genom en ”pull-strategi” vilket innebär att man integrerar vissa absolut nödvändiga processer såsom redovisning, code of conduct etc., men inte alla. Vi lät det förvärvade bolagets ledning driva integrationsprojekten och gemensamt med oss identifiera vilka processer man skulle behålla från vilket företag. Vi identifierade även processer som ”best-in-class” och dessa implementeras nu inom hela koncernen.”

Vad ska man tänka på när man driver projekt i ett land med en annan arbetskulturkultur?

”Man måste vara lyhörd. Du ska förstå var din kompetens finns och vad som är av värde för organisationen. Ödmjukhet är viktigt. Olika länder har olika ledningssätt, i Frankrike är du chef och bestämmer, i Sverige för du ofta en diskussion för att komma fram till ett gemensamt beslut och i Rumänien förutsätter gruppen att chefen säger exakt vad de ska göra. Lyhördhet, ödmjukhet och förmåga att anpassa ledarskapet efter omgivning och situation är en nyckel till framgång”.

Av Jannike Falkman

Jannike Falkman
Marketing Manager

Jannike has eleven years of experience from Executive Search & Interim Management and ten years from PR, marketing and communications. Her latest employment prior to Nordic Interim was with Impact Executives as a Senior Executive Researcher.