Med över trettio års erfarenhet inom juridik, finans, företagsledning och styrelsearbete har Eva de Falck byggt en bred förståelse för vad som krävs för att leda verksamheter i förändring. Hon har haft flera seniora chefsjuristroller inom Handelsbanken och Swedbank och har kombinerat juridisk spetskompetens med affärs- och resultatansvar, strategiskt ledarskap och arbete med risk, governance och regelefterlevnad.

Under tio år på Swedbank var hon bland annat koncernchefsjurist med linjeansvar för omkring 180 jurister på sex geografiska marknader och en del av koncernledningen. Hon har också lång erfarenhet av styrelsearbete och sitter i dag bland annat i styrelserna för Skandiabanken och Betsson samt är ordförande i Skandiabankens risk- och revisionsutskott och Betssons Audit Committee.

När hon senare gick från finans till vård och omsorg kom hon in i Team Olivia genom ett interimsuppdrag som projektledare, med fokus på strategiska initiativ, governance, juridik, kommunikation och regelefterlevnad. Uppdraget övergick senare i en permanent roll som chefsjurist.

I dag vill Eva kombinera styrelseuppdrag med utvalda interims- och rådgivningsuppdrag.

Vi har träffat Eva för att prata om affärsmässigt ledarskap, krishantering, styrelsens ansvar och varför senior extern kompetens kan göra stor skillnad när en organisation befinner sig i förändring.

Från juridisk specialist till affärsorienterad ledare

Du har gått från juridiken till roller med ett allt bredare affärs- och ledningsansvar. Vilka erfarenheter har varit viktigast för att forma dig som ledare?

”Innan jag började arbeta inom bank- och finans, var jag under sju år på Exportkreditnämnden (EKN), en statlig verksamhet som försäkrar svenska exportföretag och banker mot risker i stora projekt och exportkrediter.

På EKN fick jag bland annat möjlighet att arbeta internationellt och resa över hela världen, bland annat till Latinamerika, Saudiarabien, Syrien och Kina. Det lärde mig mycket om förhandling och gav mig förståelse för hur olika kulturer fungerar. Det är viktigt att anpassa sig och förstå vem man har framför sig.

Därefter gick jag vidare till Handelsbanken, där jag arbetade i nästan 13 år i olika chefsjuristroller. Jag var också chef för den affärsdrivande enheten Export- och Projektfinansiering.

Därefter tillbringade jag tio år på Swedbank, där jag började som chefsjurist för den svenska bankverksamheten och sedan blev koncernchefsjurist med ansvar för juridiken inom samtliga Swedbanks affärsområden.

Under tiden på Swedbank fick jag också möjlighet att arbeta i styrelser i bankens dotter- oh intressebolag och i flera sparbanker.  Jag var bland annat styrelseordförande i två sparbanker och satt även i flera kredit-, risk- och revisionskommittéer. Det gav mig stor förståelse för finansiella regelverk och den governance-struktur som tillämpas i finansiella sektorn. Något jag haft stor nytta av i andra reglerade branscher!

Jag kände ganska snabbt att styrelsearbetet passade mig. Det gav mig ett mer holistiskt perspektiv än att enbart arbeta som specialist.”

Du har en juridisk bakgrund, men beskriver dig själv som väldigt affärsorienterad. Hur har kombinationen av juridik och affär påverkat ditt sätt att leda och fatta beslut?

”En viktig erfarenhet är att jag som jurist faktiskt har varit chef för en affärsdrivande enhet och haft både budget- och resultatansvar. Det gör att jag nog har fått en annan affärsmässighet än om jag enbart hade arbetat inom juridiken.

Jag har alltid varit driven av affär och resultat. För mig har det varit viktigt att förstå verksamheten och inte enbart se saker ur ett juridiskt perspektiv.

Det är också en styrka att kunna kombinera olika perspektiv. Juridiken ger en viktig förståelse för risk och möjligheter, men som ledare måste man samtidigt förstå affären, kundrelationen och vad som faktiskt går att genomföra.”

Ledarskap när förutsättningarna förändras

Vilken betydelse har dina erfarenheter av krishantering och förändringsledning haft för dig som ledare?

”Det har varit väldigt lärorikt och utvecklande. När man arbetar med krishantering får man insikter i både hur man själv och andra fungerar när situationen blir turbulent och i att det enda som egentligen är konstant är förändring. Det gör också att man får en viss distans till det som händer i en kris. Man vet att situationer går över, vilket gör det lättare att hålla huvudet kallt och vara stabil när det stormar.”

Vad kännetecknar ett ledarskap som fungerar när förutsättningarna förändras snabbt och besluten måste fattas under press?

”Jag tror väldigt mycket på det empatiska ledarskapet. Man måste ha ett genuint människointresse för att kunna vara en bra ledare och tycka om att se medarbetarna växa och utvecklas. Det gäller oavsett om man befinner sig i en kris eller i en mer stabil situation.

En ledare behöver vara tillgänglig, prestigelös och ge tydliga mandat. Man kan naturligtvis inte alltid berätta allt för sina medarbetare under en kris, men det är viktigt att vara så transparent som det går för att skapa involvering och delaktighet. Annars går väldigt mycket energi åt till spekulationer och funderingar om vad som händer.

Det är viktigt att regelbundet informera om vad som händer. Medarbetarna behöver veta när de får nästa uppdatering och vad de kan förvänta sig. Det är extra viktigt att lyfta de människor som faktiskt håller affären flytande under krisen så att verksamheten inte påverkas för mycket, utan kan rulla på som vanligt när allt har återgått till det normala.

En lärdom jag har tagit med mig från krisledning är att om krisen verkar bli långvarig, kan det vara en god idé att tillsätta en tillförordnad- eller en interimschef i den ordinarie chefsrollen. ”

Vad hade en interimslösning kunnat bidra med i en sådan situation?

”En interim manager hade kunnat ta ett tydligt ansvar för ett område och avlasta, så att den ordinarie chefen kan ägna sig åt krisarbetet. När man befinner sig mitt i en kris är det lätt att försöka bära för mycket själv och försöka räcka till i alla roller.

Det är viktigt att förstå att en kris kan pågå längre än man först tror. Då behöver man fundera på hur man organiserar ledarskapet så att både verksamheten och människorna håller över tid.

Vad gäller förändringsledning har finansbranschen genomgått ett enormt paradigmskifte under de år jag har arbetat, inte minst genom digitaliseringen, som har inneburit ett helt nytt sätt att möta kunderna. Det har ställt krav på en annan typ av ledarskap.

Men oavsett hur mycket förändring man har omkring sig måste det finnas en trygghet hos människor. Annars kanaliseras energin lätt åt fel håll.”

Styrelsen ska utmana – utan att ta över

Du har lång erfarenhet av styrelsearbete. Hur vet man som styrelseledamot när man ska utmana och när man ska kliva tillbaka och låta ledningen göra sitt jobb?

”Jag tror att de flesta som har arbetat i styrelser är överens om att en effektiv styrelse kännetecknas av ett klimat med högt i tak, så att alla olika kompetenser verkligen kommer till tals. Styrelsen ska använda den samlade kompetensen för företagets bästa.

Styrelsen ska ha en strategisk verkshöjd och ett holistiskt perspektiv och inte lägga sig i den operativa ledningen för mycket. Samtidigt har styrelsen ett legalt ansvar och ska säkerställa att företaget har effektiva styrningssystem, en fungerande kontrollmiljö och att verksamheten är sund och hållbar.

Jag brukar tänka att styrelsen ska vara ett spänstigt bollplank. Man ska inte gå in och driva verksamheten, men man måste våga utmana och ställa frågor när det behövs.

Sedan ser styrelserollen olika ut beroende på vilken typ av företag det handlar om. Jag har själv erfarenhet av styrelsearbete i exempelvis fintechbolag och bolag som ska förbereda sig för en IPO, där styrelsen ibland behöver vara mer operativ. I ett större- eller noterat bolag behöver styrelsen ha ett mer strategiskt perspektiv och tydligare skilja på styrelsens och ledningens roller.”

Förändras den balansen när ett bolag befinner sig i en kris eller genomgår en större transformation?

”Ja, det kan den göra. I en pressad situation behöver styrelsen ofta vara närmare verksamheten, samtidigt som man måste vara försiktig så att man inte börjar ta över ledningens ansvar och därmed utvidgar ansvaret som styrelseledamot.

Det är då särskilt viktigt att ha en bra dialog med VD och ledning. Styrelsen ska kunna ställa de svåra frågorna och säkerställa att bolaget agerar rätt, men också ge ledningen rätt förutsättningar att göra sitt jobb.”

När tycker du att det är en bra lösning att ta in en interim manager?

”Det kan vara väldigt värdefullt när man snabbt behöver fylla en strategisk position, men samtidigt behöver man tid att fundera på vilken kompetens och profil som faktiskt behövs långsiktigt.

När man kommer in som interim manager är man inte en del av den befintliga hierarkiska strukturen, vilket kan ge en större frihet.

Man upplevs inte som ett hot på samma sätt och kan ställa frågor, vara lite vänligt ifrågasättande och ofta får man väldigt bra svar. Människor försöker hjälpa till eftersom det inte finns samma prestige. Alla vet ju också att man bara är där tillfälligt. Det är en av styrkorna med interim management. Man kommer in med ett tydligt uppdrag och kan fokusera på vad som behöver göras här och nu.

Interim management har varit stort internationellt länge, men det har verkligen börjat ta fart i Sverige under senare år. Det tycker jag är väldigt positivt.

Det kan vara ett sätt att snabbt fylla en lucka och samtidigt skapa tid för att hitta rätt permanent lösning. En erfaren interim manager kan bidra från dag ett, men också hjälpa organisationen att förstå vad som behöver finnas på plats framåt.”

Från interimsuppdrag till förändringsledning på Team Olivia

Du kom själv in i Team Olivia genom ett interimsuppdrag. Vad tog du med dig från den erfarenheten?

”Det var ett väldigt roligt branschskifte. Som senior person med lång erfarenhet, kan man ofta dra paralleller mellan olika verksamheter och branscher och använda sina erfarenheter på nya sätt. Jag hade själv stor nytta av den governance-modell som tillämpas i finansbranschen, där affärsverksamheten separeras från kontrollfunktionerna, risk, compliance och internrevision. Det är en modell för bolagsstyrning som blir allt vanligare även i andra reglerade branscher.

På Team Olivia kom jag in som interim projektledare och fick i uppdrag att samordna strategiska initiativ inom bland annat kommunikation, juridik, gemensamma arbetssätt och processer, governance och regelefterlevnad.

Under den perioden arbetade vi med dessa frågor i projektform. Jag blev sedan kvar mer permanent, först som senior advisor och därefter som chefsjurist.

Det blev ett väldigt bra exempel på hur ett interimsuppdrag kan utvecklas när det finns ett tydligt behov och när den kompetens man tar in fungerar väl i organisationen.

Team Olivia gav mig också möjlighet att lära känna vård- och omsorgssektorn, som i likhet med finansbranschen är en starkt reglerad bransch med en aktiv tillsynsmyndighet. När jag kom var Team Olivia en större koncern med stor omsorgsverksamhet i Sverige och Norge. Under min tid var jag bland annat involverad från insidan i avyttringen av den svenska omsorgsverksamheten till Attendo och den norska verksamheten till Humana.

Därefter kom en ny fas för den svenska koncernen, med fokus på personlig assistans, där jag i rollen som chefsjurist även hade ansvar för kommunikation, bolagsstyrning, kvalitet och regelefterlevnad.

Jag hade från början sagt att jag inte såg det som ett femårsprojekt. Jag tänkte kanske två år, och så blev det också. Nu har vi hittat en kompetent intern efterträdare.”

Senior kompetens på ett nytt sätt

Du vill framåt kombinera styrelseuppdrag med rådgivning och eventuella interimsuppdrag. Vad tror du att företag har att vinna på att använda senior kompetens på det sättet?

”Jag vill fortsätta arbeta med styrelseuppdrag framöver och eventuellt interimsuppdrag, men helst inte på heltid och med möjlighet att delvis arbeta på distans. Jag vill ha större flexibilitet framöver och kunna gå in där min erfarenhet gör störst nytta.

Jag tror att det finns väldigt många seniora ledare som fortfarande vill arbeta och bidra, men som inte nödvändigtvis vill ta ett stort, permanent operativt uppdrag. Där kan interimsuppdrag vara ett alternativ till fortsatt karriär.

Där tycker jag att interim management har en viktig funktion. Det handlar om att ta vara på erfarenhet och kompetens när och där den verkligen behövs.

Det finns väldigt mycket senior kompetens som företag kan ha stor nytta av om man är beredd att använda den på ett flexibelt sätt. Det är också ett sätt att motverka ålderism.

För mig handlar det om att fortsätta bidra med erfarenhet, perspektiv och energi – men på ett sätt som passar både organisationens behov och den fas jag själv befinner mig i.”