Så formas den globala läkemedelsindustrin de kommande 25 åren

Författare: Alexandra Laraba, Valtus Frankrike

De förutsättningar som under decennier har definierat läkemedelsindustrin håller på att förändras. Etablerade sanningar kring prissättning, uppskalning och försörjningskedjor utmanas av amerikanska prisreformer, geopolitisk fragmentering, framväxten av asiatiska innovationshubbar och kraftigt ökande FoU-kostnader.

Samtidigt är tillväxtpotentialen betydande. Den globala läkemedelsmarknaden väntas växa från cirka 1,8 biljoner USD år 2025 till 3,2 biljoner USD år 2035 samtidigt som den globala användningen av läkemedel närmar sig 4 biljoner dagliga behandlingsdoser. Tillväxten drivs framför allt av ökad tillgång till vård och stigande efterfrågan inom onkologi, immunologi, diabetes och fetmabehandlingar. Den avgörande frågan är vilka företag och vilka regioner som kommer att gå som vinnare ur tillväxten.

Läkemedelsindustrins geografi håller på att ritas om

Läkemedelsindustrins geografiska tyngdpunkt förändras. Europa är fortfarande en betydande marknad och under 2024 investerade den forskningsbaserade läkemedelsindustrin uppskattningsvis 55 miljarder EUR i forskning och utveckling på kontinenten och sysselsatte nästan 950 000 personer.

Trots detta står Nordamerika för 54,8 % av den globala läkemedelsförsäljningen, jämfört med 22,7 % för Europa. Skillnaden speglar både prissättningsnivåer och Europas fragmenterade marknad.

Samtidigt växte marknaderna i Brasilien, Kina och Indien med 14,3 %, 2,2 % respektive 9,5 % mellan 2019 och 2024. Under samma period uppgick tillväxten på Europas fem största marknader till i genomsnitt 7,9 %. Utvecklingen signalerar en strukturell förflyttning av både ekonomisk aktivitet och forskningskapacitet mot snabbväxande regioner.

Detta återspeglas också i en ökande prestationsskillnad mellan branschens ledare och eftersläntrare. Roland Bergers Global Pharma Study 2025, som omfattar 163 ledande läkemedels- och life sciencebolag, visar att toppresterande företag uppnådde en genomsnittlig årlig omsättningstillväxt på 12 % mellan 2021 och 2024, medan de svagaste företagen hade en årlig nedgång på 3 %. Skillnaden förklaras av faktorer som portföljstrategi, FoU-strategi och operativ effektivitet.

Olika vägar till europeisk konkurrenskraft

Schweiz, Tyskland och Österrike visar att det finns flera vägar till framgång inom läkemedelsindustrin. Länderna bygger sin konkurrenskraft på olika styrkor, såsom forskning i världsklass, starka innovationsmiljöer, avancerad produktion och gynnsamma regelverk.

Schweiz, med Novartis, Roche och ett omfattande ekosystem av medelstora innovativa bolag, representerar kanske världens tydligaste exempel på värdeskapande genom forskning och utveckling. Fem faktorer kommer att avgöra om landet kan behålla sin ledande ställning:

Simon Frei, Partner at FS Partners, Switzerland

”Schweiz förmåga att behålla och stärka sin position som världens ledande läkemedelsnav kommer att bero på om landet fortsätter att leda inom innovation, säkerställer tillgång till global kompetens, kortar tiden till go-to-market, bygger robusta leveranskedjor samt bibehåller ett stabilt och konkurrenskraftigt affärsklimat.”
Simon Frei, CEO för FS Partners – A Valtus Company, Schweiz

Enligt Simon Frei är ett starkt immaterialrättsligt skydd och förutsägbara regelverk strategiska tillgångar som stärker konkurrenskraften över tid.

Tyskland står inför en närliggande men annorlunda utmaning. Landet är fortsatt världsledande inom läkemedelsforskning men behöver överbrygga gapet mellan vetenskaplig spetskompetens och kommersiell framgång.

”Att stärka den internationella konkurrenskraften kommer att kräva en balanserad regulatorisk miljö, förutsägbara marknadsvillkor och fortsatt investering i innovation. Minst lika viktigt är ett närmare samarbete mellan biotechbolag, etablerade läkemedelsföretag, akademi och privat kapital för att förvandla vetenskapliga genombrott till kommersiell framgång.”
Tobias Eitel, Partner, Valtus Tyskland

Österrikes betydelse för den globala läkemedelsindustrin sträcker sig långt bortom landets storlek. Här bearbetas 20 % av världens blodplasma varje år, och Sandozanläggningen i Kundl är den sista kvarvarande penicillinproduktionen i västvärlden, med en kapacitet på 200 miljoner läkemedelsförpackningar årligen.

Wien har utvecklats till ett betydande life sciencekluster med över 750 organisationer, 49 000 anställda och en årlig omsättning på 22,7 miljarder EUR.

Roman Benedetto, Partner, Management Factory

”Med Takeda, Octapharma, Boehringer Ingelheim och Novartis som viktiga aktörer ser vi en särskilt stark utveckling inom onkologi, immunterapi och specialiserade biologiska läkemedel. Mindre företag konkurrerar alltmer på den globala arenan, stödda av 191 aktiva biotechbolag som tillsammans genererar 1,7 miljarder EUR i omsättning.”
Roman Benedetto, Partner, Valtus – Management Factory, Österrike

Utmaningen: högre FoU-investeringar, lägre avkastning

Forsknings- och utvecklingskostnaderna har stigit till rekordnivåer och motsvarar idag cirka 17 % av branschens intäkter. Samtidigt uppgick den genomsnittliga årliga omsättningstillväxten mellan 2021 och 2024 till endast 3,9 %, vilket ligger under det historiska riktmärket på 5 %.

Utmaningen handlar därför inte längre om att investera mer i forskning utan om att förbättra produktiviteten i FoU-arbetet.

När patent på storsäljande läkemedel löper ut riktas fokus allt oftare mot individanpassade behandlingar för mindre patientgrupper och mer komplexa utvecklingsprocesser. Plattformsbaserad innovation inom områden som cell- och genterapi samt RNA-baserade behandlingar gör det möjligt att använda samma vetenskapliga grund för flera olika sjukdomsområden.

Innovation växer fram utanför de traditionella centrumen

Indien går från generika till avancerade terapier:

”Indien är världens största leverantör av generiska läkemedel och vacciner, vilket bidrar till att sänka vårdkostnader globalt. Samtidigt har världen fått upp ögonen för den indiska FoU-kompetensen. Nya forskningscenter och produktionsanläggningar etableras för att stärka globala leveranskedjor. Indien rör sig nu från enkla generiska läkemedel mot komplexa biologiska läkemedel, biosimilarer och specialistläkemedel.”
Sanjay Lakhotia, VD, Noble House, Indien

Kina genomgår en liknande transformation – från generikaproduktion till innovationsdriven läkemedelsutveckling.

Thaddäus Müller, Partner FES Partners, China

”När Kinas läkemedelssektor går från generisk tillverkning till verklig innovation blir gapet mellan inhemsk kapacitet och globala ambitioner den största flaskhalsen.”
Thaddäus Müller, Managing Partner, FES Partners, Kina

Företag efterfrågar i allt högre grad ledare som kan navigera mellan kinesiska och amerikanska regulatoriska system, bygga nya kommersiella modeller och driva omfattande förändringsprogram, säger Thaddäus.

Från skala till precision på läkemedelsindustrins M&A-marknad

Läkemedelssektorns M&A-marknad har gått in i en ny fas. Enligt EY uppgick värdet på fusioner och förvärv inom life science till 240 miljarder USD under 2025, en ökning med 81 % jämfört med året innan.

Bakgrunden är strukturell. Fram till 2030 riskerar läkemedelsintäkter på över 230 miljarder USD att påverkas när exklusiviteter och patent löper ut. Detta driver behovet av extern innovation.

Fokus har därför flyttats från stora konsolideringar till mer träffsäkra förvärv inom områden som kardiometabola sjukdomar, immunologi, onkologi och radiofarmaceutiska behandlingar. Förvärv i storleksordningen 1–5 miljarder USD blir allt vanligare eftersom de ger tillgång till specifika produkter, teknologier eller kompetenser utan att skapa komplexa integrationsutmaningar.

Kina spelar också en allt större roll och står idag för omkring en tredjedel av världens biotechpipeline samt 34 % av de globala investeringarna i strategiska allianser under 2025.

Japans utveckling följer en annan strategisk väg:

“Japanska läkemedelsföretag satsar på global expansion genom förvärv och strategiska partnerskap på viktiga internationella marknader. Samtidigt accelererar de den digitala omställningen för att möjliggöra mer individanpassad medicin och en vård som i högre grad utgår från patientens behov.”
Hajime Baba, VD för Clareza Partners, Japan

Denna strategi bygger på två parallella fokusområden: dels internationell tillväxt genom expansion på globala marknader, dels investeringar i interna förmågor inom datahantering, digital infrastruktur och patientcentrerade vårdmodeller. Tillsammans speglar det en bredare omställning inom den japanska läkemedelsindustrin, där global konkurrenskraft kombineras med utveckling av framtidens vårdlösningar

Operativ förmåga blir den avgörande konkurrensfaktorn

Förmågan att omsätta strategi till resultat – över regulatoriska gränser, produktionsnätverk och kompetens – blir allt viktigare.

Joe Poling, President & CRO, Think Consulting

”Den amerikanska läkemedelsindustrin står inte inför en enskild utmaning. Den hanterar prispress, risker i försörjningskedjan och sjunkande FoU-produktivitet. Företag som hanterar dessa frågor var för sig kommer att få svårt att konkurrera med dem som arbetar integrerat. De företag som presterar bättre under det kommande decenniet kommer att vara de som kopplar samman portföljstrategi, produktutveckling och kommersiellt genomförande i en enda verksamhetsmodell.”
Joe Poling, VD & Intäktschef för Think Consulting, USA

Även i Europa ökar komplexiteten. Ambitioner om återindustrialisering möter utmaningar kring kompetensförsörjning, regulatoriska krav och digital transformation.

”Läkemedelsindustrins återindustrialisering i Frankrike är en verklig ambition, men företagsledare måste samtidigt hantera brist på kvalificerad arbetskraft, regulatoriska tidskrav och modernisering av IT-system. Att samtidigt stärka produktionen och genomföra digital transformation kräver agilt ledarskap och förstärkta ledningsresurser.”
Emmanuel Fretti, Senior Partner, Valtus i Frankrike

I både USA och Europa blir verksamhetsmiljöerna alltmer komplexa. Det gör att organisationers förmåga att vara flexibla och att kombinera intern kompetens med extern expertis blir allt viktigare för att lyckas.

Som Hajime Baba, VD för Clareza Partners, uttrycker det: “De företag som lyckas kombinera interna styrkor med extern expertis, samtidigt som de snabbt anpassar sig till tekniska, regulatoriska och marknadsmässiga förändringar, kommer att ha bäst förutsättningar att förbli konkurrenskraftiga i framtiden.”

Prispress och en ny riskkarta

Förändringar i den amerikanska läkemedelspolitiken påverkar redan den globala konkurrensbilden. Efter prisreformer och nya Medicareregler möter läkemedelsbolagen ökande begränsningar på sin historiskt mest lönsamma marknad.

Som svar har industrin annonserat investeringar på cirka 350 miljarder euro i amerikansk produktion och forskning under 2025. Investeringarna drivs både av handelsrelaterade risker och av behovet av robustare leveranskedjor.

Europa står inför en annan utmaning. Trots nya initiativ för att stärka konkurrenskraften visar data att 66,9 % av försäljningen av läkemedel som lanserades mellan 2019 och 2023 skedde i USA, jämfört med endast 15,8 % på Europas fem största marknader. För att minska gapet krävs inte bara regulatoriska reformer utan även starkare incitament för innovation och snabbare marknadstillträde.

Samtidigt har läkemedelsförsörjning blivit en strategisk fråga för regeringar världen över. Erfarenheter från pandemin, en åldrande befolkning och ökande vårdkostnader har gjort läkemedel till en fråga om både ekonomisk motståndskraft och nationell säkerhet.

Framtiden tillhör de agila aktörerna

De kommande 25 åren kommer att tillhöra de läkemedelsföretag som lyckas kombinera vetenskaplig precision med operativ agilitet. Framgång kommer att kräva förmågan att snabbt ta innovationer från forskning till marknaden, disciplinerat hantera portföljer och samtidigt anpassa sig till regulatoriska och geopolitiska förändringar.

Från avancerad produktion och precisionsmedicin till biotechinnovation och digital transformation formas nu en verkligt multipolär läkemedelsindustri.

De företag som lyckas bäst kommer att vara de som förstår den nya globala kartan – och bygger de organisatoriska kapaciteter som krävs för att leda i den.