Kajsa Hessel är inte en typisk byggbranschprofil. Med en bakgrund inom beteendevetenskap och HRM kom hon till samhällsbyggnadssektorn via en omväg – och hittade sin bransch. Sedan 2021 är hon VD för Svensk Byggtjänst, ett oberoende kunskapsnav som grundades 1934 och som idag arbetar för att främja ett hållbart samhällsbyggande. Hon är också ordförande för IQ Samhällsbyggnad, ledamot i Ingenjörsvetenskapsakademien och utsågs till Årets Samhällsbyggare 2020.

Under hennes ledning har Svensk Byggtjänst genomgått en genomgripande transformation med en ny strategisk riktning, ett nytt ägardirektiv och ett tydligare fokus på hållbarhet. Vi träffade Kajsa för ett samtal om ledarskap i förändring, konsten att hålla kursen när motståndet är stort och varför kultur aldrig förändras av sig självt.

Din bakgrund är ovanlig för en VD i byggbranschen. Hur hamnade du här?

”Jag är beteendevetare och hade från början tänkt arbeta med personalfrågor. Men när jag tog min examen avreglerades rekryteringsmarknaden och hela branschen öppnades upp i Sverige. Jag hamnade på ett headhunting-företag och blev chef efter bara sex månader. Sedan dess har den röda tråden i min karriär varit förändringsuppdrag inom kunskapsintensiva tjänsteföretag, att leda organisationer genom transformation och att hjälpa människor att växa.

Jag kom in i byggbranschen på ett bananskal, kan man säga. Jag hade en period där jag ville prova något nytt och hamnade hos en liten klädproducent med fokus på hållbarhet. Det var meningsfullt, men det visade sig vara en extremt tuff marknad. När det inte fungerade fick jag erbjudandet att bli VD för ett projektledningsföretag inom bygg och där hittade jag min bransch. Det var oväntat, men det är en sektor med enormt stor samhällsbetydelse. Allt från hur vägar planeras till hur vi utformar de miljöer vi lever i. Meningsfullt och komplext på samma gång.”

Svensk Byggtjänst fick ett nytt ägardirektiv 2022 och du inledde en genomgripande transformation. Vad var det svåraste beslutet du tog?

”Det svåraste beslutet, vilket jag har insett i efterhand, handlade om att vi på allvar måste leva som vi lär. Svensk Byggtjänst finns till för att stärka hållbart samhällsbyggande, men för att kunna vägleda andra behöver vi själva hålla hög standard. Det innebar en rad konkreta och ibland obekväma förändringar internt: vi tog bort bonussystem och tjänstebilar, vi äter vegetariskt när vi äter gemensamt och delar rum på konferenser.

Det togs inte emot utan friktion. Jag var naiv i min förhoppning om att organisationen omedelbart skulle förstå logiken bakom förändringarna. Det fanns ett motstånd och det krävde kraft att hantera det. Min strategi var att vara tillgänglig, föra många samtal och ge människor utrymme att röra sig ur sin motståndskurva i sin egen takt – men utan att ge avkall på riktningen. I efterhand hade jag gjort det annorlunda och börjat i en annan ände, skapat mer förståelse och förankring innan jag drog av plåstret.”

Vad lärde du dig om ledarskap av den erfarenheten?

”Att kommunikation aldrig ska tas för givet, oavsett hur självklar en förändring verkar uppifrån. Som ledare är det lätt att tro att det räcker att fatta rätt beslut, men ledarskapet ligger i genomförandet. Att stå fast vid linjen och samtidigt vara lyhörd för var folk befinner sig är en balansgång som kräver både tålamod och uthållighet. Jag lärde mig också att mod och empati inte utesluter varandra. Man kan fatta obekväma beslut och ändå göra det med respekt för de människor som berörs.”

Ni anlitade extern kompetens för att tydliggöra den strategiska riktningen. När är det rätt att ta in extern hjälp?

”Det är rätt att göra det när man behöver expertis som inte finns internt – och som man heller inte behöver ha internt på lång sikt. Men det är lika viktigt att extern hjälp leder till en faktisk kompetensförflyttning i organisationen, inte bara att leverera ett dokument som sedan läggs i en låda.

I vårt fall engagerade vi en professor från Handelshögskolan för att hjälpa oss att sätta samman ägardirektivet eftersom vi saknade erfarenhet av den processen. Det var ett ambitiöst arbete där hela ledningsgruppen förflyttade sin förståelse till en ny nivå. Han lämnade efter sig kunskap, inte bara ett resultat. Det är den typen av extern stöttning som skapar verkligt värde.”

Svensk Byggtjänst ägs av ett trettiotal organisationer med delvis motstridiga intressen. Hur navigerar du som ledare i det landskapet?

”Det är en av de mest specifika utmaningarna i mitt uppdrag. Vi har bland våra ägare både arbetsgivar- och arbetstagarorganisationer – parter som i andra sammanhang befinner sig på var sin sida av förhandlingsbordet. Det kräver en tydlig gemensam plattform att stå på.

Det första jag prioriterade var att skapa samsyn kring ägardirektivet. Jag förde samtal med samtliga ägare och vi arbetade gemensamt fram en bild av vad verksamhetens uppdrag faktiskt är. Utan den gemensamma grunden är det omöjligt att agera med tillräcklig kraft och riktning.

Vi har en årlig ägardialog, en heldag där vi redovisar vad vi har gjort och lyssnar in ägarnas perspektiv och förväntningar inför kommande period. Det är ett forum som skapar transparens och delaktighet utan att sudda ut ansvarslinjer.”

Du leder en organisation i en sektor som förändras snabbt, med svag konjunktur och historiska regelskiften. Hur skapar man stabilitet när omvärlden är instabil?

”Jag tror inte att stabilitet handlar om att hålla förändringen på avstånd, det är varken möjligt eller önskvärt. I stället handlar det om att bygga en organisation som är trygg i det otrygga. Det är en kulturell fråga lika mycket som en strukturell.

Konkret betyder det att vi kontinuerligt utmanar varandra att röra oss utanför trygghetszonerna på ett kontrollerat och stödjande sätt, så att organisationen successivt vänjer sig vid att hantera nya förutsättningar. Man måste normalisera förändringen som ett permanent tillstånd snarare än ett undantagstillstånd.

Vi har också byggt ett innovationssystem där vem som helst inom sektorn kan lägga in en idé, ett problem eller en utmaning. Dedikerade idéutvecklare tar sedan vid och utvärderar om det finns potential att driva frågan vidare. Det är ett sätt att systematiskt ta hand om omvärldens signaler och omvandla dem till ny kunskap.”

Du har arbetat aktivt med kulturfrågor i byggbranschen och har fått priset Årets Samhällsbyggare bland annat för det arbetet. Vad är din viktigaste insikt?

”Att man sällan beter sig illa för att man vill vara dum. De flesta som upprätthåller en exkluderande kultur gör det för att de har fostrats in i den, för att de vill tillhöra en grupp eller för att de aldrig har reflekterat fullt ut över konsekvenserna. Det är inte en ursäkt, men det är en viktig utgångspunkt för hur man driver förändring.

Det som faktiskt fungerar är att ha någon som välvilligt ställer de obehagliga frågorna – om och om igen – tills det leder till en verklig åsiktsförändring. Inte konfrontation, utan att med uthållighet ifrågasätta det som tas för givet.

Det som är tydligt är att machokulturen i branschen skadar alla, inte bara dem som explicit utestängs. Och kulturen sitter djupt, den överförs redan under utbildningen av lärare som själva formats av samma system. Förändringen går för långsamt. Knappt märkbar, trots år av arbete.”

Vad driver dig som ledare och vad ger dig energi?

”Uppdraget i sig. Jag har haft turen att hitta anställningar som inte känns som arbete i den bemärkelsen att de tömmer mig. Tvärtom, det är i mina uppdrag jag fyller på med energi och det är i ledarrollen, i de komplexa frågorna och i mötet med människor som vill utvecklas, som jag verkligen trivs. Det är ett privilegium som jag inte tar för givet. När jag är ledig prioriterar jag tid med familj och nära vänner.”

#Byggsektor #Ledarskap