Med en karriär som omfattar ledande roller inom finans, strategi och affärsutveckling på bolag som Volvo, AstraTech och SKF, samt erfarenhet som CFO, styrelseledamot och interim manager, har Eva Nilsagård byggt en bred förståelse för vad som krävs för att leda och utveckla verksamheter i förändring. I dag har hon styrelseuppdrag i både noterade och onoterade bolag, från Small Cap till Large Cap. Vi har träffat Eva för ett samtal om värdeskapande styrelsearbete, ledarskap i förändring och interim management som strategiskt verktyg.

Förstå affären – grunden för allt ledarskap

Oavsett om Eva Nilsagård har arbetat inom finans, strategi, affärsutveckling eller styrelsearbete har en princip varit konstant: att förstå affären.

”Det är det viktigaste, oavsett vilken ledande roll man har. Förstår man inte verksamheten och vad den drivs av, blir det inget bra jobb gjort. Det är det som genererar resultat.”

Hennes karriär har präglats av en vilja att söka nya utmaningar och kliva in i sammanhang där hon inte alltid har haft en självklar färdplan.

Den erfarenheten har format hennes syn på förändring. För Eva handlar förändring inte om att försvara det befintliga, utan om att se möjligheterna i det nya.

”Har man varit med om förändringar många gånger får man ett lugn i sig, även när situationen är kritisk. Med erfarenhet från olika roller och i olika verksamheter får man också ett 360-gradersperspektiv.”

Det perspektivet innebär att se bortom den enskilda frågan och förstå samspelet mellan ekonomi, verksamhet, organisation och människor.

”Man kan inte bara fokusera på det finansiella. Man måste se hela verksamheten, människorna och vilka delar som hänger ihop. Jag tänker gärna i flera dimensioner och flera led.”

Att leda när förutsättningarna förändras

Under sin långa karriär har Eva varit med om flera finanskriser, omvärldsförändringar, omfattande omorganisationer och förändringsresor. En central lärdom är vikten av att behålla handlingskraften när omvärlden är osäker.

”Det är lätt för ledningen att fokusera på vilka effekter en händelse kan leda till. Då riskerar man att tappa fokus på det man faktiskt kan påverka. Ta vara på situationen och utnyttja den på rätt sätt.”

För Eva börjar effektiv krishantering med en realistisk nulägesbild.

”Var står vi? Vad kan vi påverka och vad behöver vi göra nu? Vi har ingen kristallkula. Det gäller att snabbt kunna byta riktning, behålla lugnet och vara klartänkt. Att arbeta med olika scenarier är en bra och strukturerad väg framåt.”

Det är också ett perspektiv som är relevant i styrelserummet. När förutsättningarna förändras snabbt behöver styrelse och ledning kunna skilja mellan det som måste hanteras omedelbart och det som kan vänta.

Från kontroll till värdeskapande i styrelserummet

Efter sin tid som CFO på Plastal gick Eva vidare till styrelsearbete och interim management. Sedan dess har hon haft styrelseuppdrag i både noterade och onoterade bolag och varit involverad i sju börsintroduktioner.

Hon ser kontroll och uppföljning som en självklar grund i styrelsearbetet – men inte som styrelsens primära möjlighet att skapa värde.

”Kontroll och uppföljning är en hygienfaktor. Det ska finnas på plats och byggas in i de dagliga rutinerna. Ju bättre kontroll man har, desto mindre av styrelsens tid behöver ägnas åt den.”

När de grundläggande kontrollmekanismerna fungerar frigörs i stället utrymme för de strategiska frågorna.

”En viktig del är att stötta VD och inspirera ledningen. Jag försöker alltid bidra med energi, även när jag utmanar ledningen.”

För Eva handlar ett effektivt styrelsearbete om att kombinera tydlighet med förtroende. Styrelsen ska sätta riktningen, utmana när det behövs och samtidigt ge ledningen mandat att agera.

”Man måste vara överens om riktningen och sedan ge tillräckligt med mandat och energi för att VD ska kunna driva den strategi man har satt. Det måste vara högt i tak och ett gott samtalsklimat, både inom styrelsen och mellan styrelse och ledning, även om man inte alltid är överens.

Det blir särskilt viktigt när bolaget står inför större strategiska vägval – exempelvis en omfattande omorganisation, en avyttring eller en förändring av affärsmodellen. Då krävs både rätt beslutsunderlag och tillräckligt med tid för styrelse och ledning att utmana och diskutera olika alternativ.”

Interim management som strategiskt verktyg

När en organisation står inför en större förändring kan det uppstå ett gap mellan den kompetens och kapacitet som finns internt och det som situationen kräver.

Enligt Eva är det en av de situationer där interim management kan skapa stort värde.

”I styrelserummet får man ofta signaler tidigt när något inte fungerar. Det kan handla om att man saknar rätt kompetens eller kapacitet, men det blir särskilt relevant när man står inför en större förändringsresa.”

Vid förändring behöver organisationer ofta fatta svåra beslut under tidspress. En extern interimschef kan då bidra med erfarenhet, tempo och ett perspektiv som är mindre påverkat av organisationens interna strukturer och historik.

”Det är enklare för en interim manager att driva förändringen när personen står utanför internpolitiken.”

Eva ser ett växande behov av interim kompetens i takt med den snabba tekniska utvecklingen.

”I dag, inte minst genom AI och den tekniska utvecklingen, saknas det ofta kompetens i företagen. Därför bör interim management finnas på agendan som ett strategiskt verktyg.

Det handlar inte enbart om att täcka en vakans. Interim management kan också användas för att skapa förändringskraft under en definierad period – när en organisation behöver erfarenhet och ledarskap som finns tillgängligt här och nu.”

Ett exempel är när en permanent VD eller CFO ska rekryteras.

”När man söker en ny permanent VD eller CFO behöver man någon som driver verksamheten under rekryteringsprocessen om den kompetensen inte finns internt.”

Men enligt Eva finns det ytterligare en strategisk fråga som bör ställas:

”Är det verkligen en kopia av den tidigare personen man behöver – eller är det något helt nytt?”

Erfarenhet, mandat och förmågan att se det som organisationen inte längre ser

Eva har själv arbetat som interim CFO och har erfarenhet av vad som krävs för att snabbt gå in i en organisation och skapa resultat.

En avgörande faktor är tydligheten i uppdraget.

”En interimare behöver ett tydligt mandat och ett tydligt uppdrag för att kunna leverera.Interimschefen kommer in med en hög grad av erfarenhet i förhållande till uppdragets natur. Det gör det möjligt att snabbt analysera situationen, identifiera prioriteringar och skapa struktur. En interim manager är oftast överkvalificerad för sitt uppdrag, vilket gör det möjligt att städa upp och skapa struktur så att den permanenta rollinnehavaren sedan inte behöver.

#InterimCFO #CFO #Finanschef #Styrelser