Pauline Holst Blomqvist har en lång internationell bakgrund inom finans och corporate finance och har arbetat med bolag i olika branscher och utvecklingsfaser. Hon har bland annat byggt upp corporate financeverksamheten på Avanza och har erfarenhet som rådgivare, styrelseledamot och interim VD.

I dag kombinerar hon styrelseuppdrag med rollen som senior rådgivare. För Pauline handlar det om att bidra med erfarenhet och perspektiv, men också om att förstå vad ett bolag behöver i olika skeden och när det krävs ett annat ledarskap eller ny kompetens.

Du har byggt flera verksamheter från grunden, vad har du lärt dig om att bygga ett starkt team?

”Jag har byggt ett antal verksamheter, etableringen av private wealth managementdivisionen på Deutsche Bank, kapitalförvaltning och rådgivningsverksamhet/ family offices, Avanza corporate finance samt arbetat med utmanande turnaroundsituationer, både som VD och rådgivare.

Det viktigaste är betydelsen av en tydlig vision och strategi. Det är den som fungerar som ledstjärna och gör att människor, oavsett roll, förstår vad man arbetar mot och hur det egna bidraget hänger ihop med helheten.

När man bygger en verksamhet behöver man också attrahera människor med olika styrkor som kompletterar varandra. Alla behöver inte vara lika, men det behöver finnas en gemensam grundtrygghet i kompetensen och en vilja att bygga något tillsammans.

Jag tror också att man behöver förstå vilka människor som trivs i en uppbyggnadsfas. När man bygger affären samtidigt som man skapar strukturer och processer krävs personer som tycker om en snabbrörlig och ibland utmanande miljö.

När människor ser sin egen roll och sitt bidrag till helheten kan ett team bli en enorm kraft.”

Vad tycker du kännetecknar en riktigt bra ledningsgrupp och vad skiljer de bästa ledarna från resten?

”Det beror väldigt mycket på vilken typ av verksamhet det handlar om och vilken fas bolaget befinner sig i.

I en mindre eller mellanstor industriell verksamhet kan det exempelvis vara viktigt att ledaren verkligen förstår medarbetarnas vardag och har erfarenhet av verksamheten. Efter en period av stor förändring kan en trygg och stabil ledare vara det viktigaste för att skapa lugn och riktning. I ett större bolag som expanderar till nya marknader kan däremot en mer visionär och dynamisk ledare vara rätt.

Det finns ingen universell modell för ledarskap. En gemensam nämnare är däremot förmågan att kommunicera väl med medarbetare, ledning, styrelse, ägare och andra intressenter.

Jag tycker att en bra ledningsgrupp består av kompetenta personer som litar på varandra och vågar vara öppna, även när frågorna är svåra. Man måste kunna fatta och genomföra beslut som ibland är obekväma. Ett vanligt mönster är att man låter sådant som inte fungerar fortsätta längre än man egentligen borde, eftersom det är svårt att fatta beslut som påverkar människor.

Som chef kan man dessutom vara ganska ensam i sin roll. Då blir ledningsgruppen väldigt viktig. Det är där olika delar av verksamheten möts och där man tillsammans behöver hålla ihop helheten.”

Som styrelsemedlem i SBAB, Primär och Collaxio, hur förändras ditt perspektiv när du går från rådgivare och operativ ledare till styrelseledamot?

”I mitt fall skiljer sig perspektivet egentligen inte så mycket. Som senior rådgivare arbetar jag redan sedan länge nära styrelser, ledningsgrupper och ägare, både med operativa, praktiska frågor och övergripande strategiska frågeställningar.

Som corporate financerådgivare arbetar man med bolag under en längre tid för att utveckla och optimera dess affär och organisation, balansräkning, jobbar med marginaler och lönsamhet, sätter övergripande strategi och finansiella mål, klipper svansar, avyttrar delar och förvärvar kompletterande eller helt nya delar, inför en börsintroduktion eller försäljning och får därigenom en utomordentligt djup förståelse för verksamheten och den marknad och miljö den verkar inom.

Det gör att steget in i styrelserummet känns naturligt. Det handlar fortfarande om samma grundläggande frågor: Hur utvecklar vi bolaget? Vad behöver förändras? Var finns potentialen och vilka beslut krävs för att skapa ett ännu mer livskraftigt företag?”

Vad tycker du att styrelsen har för särskilt ansvar när ett bolag befinner sig i förändring?

”Styrelsen är den som bär ansvaret, behöver kunna se helheten och säkerställa att bolaget har rätt riktning, rätt ledarskap och rätt förutsättningar.

Det handlar inte om att styrelsen ska driva den operativa verksamheten, men man måste både stötta med kunskap och erfarenhet, kunna ställa rätt frågor och agera när utvecklingen kräver det. Det gäller inte minst valet av VD och den kompetens som finns i organisationen.

Styrelsen behöver vara medveten, kunna se när ett bolag är på väg att möta en ny verklighet, eller går in i en ny fas, och när den kompetens eller det ledarskap som fungerat tidigare behöver förändras.”

När tycker du att en styrelse ska ta in extern senior kompetens i stället för att försöka lösa situationen med befintlig organisation?

”Det finns många olika situationer där interim management kan vara rätt lösning. Det kan handla om en interim VD, men också om en chef, specialist eller annan senior kompetens som behövs under en begränsad period.

Ett av mina favorittillfällen för att ta in en interim manager är när en organisation eller funktion behöver ta ett kliv framåt efter att under väldigt lång tid ha gjort samma sak på samma sätt. Det kan exempelvis handla om modernisering, effektivare processer eller nya arbetsmetoder. Då kan det vara väldigt värdefullt att under en period få in en person med stor erfarenhet och nya perspektiv, som ser sådant som organisationen själv kanske har blivit hemmablind inför eller inte hängt med i utvecklingen.”

Vad behöver styrelsen eller ägare göra för att en interim manager ska kunna skapa verklig effekt?

”Det är viktigt att inte se interim manager som en person som kommer in, löser ett problem och sedan lämnar utan att något annat förändras.

Jag tycker att kompetensförstärkningen ska ske tillsammans med den befintliga organisationen. Interim managern bör bidra till att bygga upp den interna förmågan, bland annat genom utbildning och kompetensöverföring. När personen lämnar ska den nya kunskapen och de nya arbetssätten finnas kvar i organisationen, annars riskerar man att tappa mycket av effekten när uppdraget tar slut.”

Du har själv varit interim VD och har drivit en turnaround. Vad lärde du dig av den erfarenheten?

”Det var ett väldigt intensivt uppdrag. Jag kom in efter en överlåtelse dvs försäljning där de nya ägarna behövde en VD under en övergångsperiod.

Uppdraget utvecklades till en turnaround där jag behövde dra ner verksamheten och fatta väldigt tuffa beslut. Det innebar bland annat att säga upp medarbetare och samtidigt hantera tuffa förhandlingar med kunder och leverantörer.

Det pågick i ungefär ett och ett halvt år och vi lyckades vända verksamheten. Det var en fantastiskt bra erfarenhet även om det innebar väldigt lite sömn under lång tid!

En sak jag framför allt tar med mig är betydelsen av att ha egen erfarenhet av svåra beslut och utmanande affärsläge. När vi behövde minska organisationen fick jag själv ta över flera funktioner. Plötsligt hade jag fyra personers jobb. Det var nyttigt, man får så att säga lite ”skit under naglarna” och inser att ledarskap är inte bara roligt utan också svårt och utmanande och att man som rådgivare har betydligt större trovärdighet när man själv suttit vid rodret och att det handlar om mer än fina PowerPoints.”

Du kombinerar i dag styrelseuppdrag med rådgivning, vad behöver finnas på plats för att du ska känna att du verkligen kan skapa värde?

”Det beror på vilket skede bolaget befinner sig i, vad man vill uppnå och vad jag själv arbetar med vid tidpunkten.

Jag kan tänka mig både styrelseuppdrag och operativa uppdrag, även styrelseuppdrag med en mer operativ prägel. Med en robust finansiell bakgrund, ett internationellt perspektiv och erfarenhet från många olika industrier har jag en bred erfarenhets- och kompetensbas att bidra med.

Men erfarenhet och sakkunskap är inte allt. Skärpa, nyfikenhet, intellektuell rörlighet och ett innovativt synsätt är minst lika värdefulla i styrelserummet och självklart krävs etik, moral och integritet.

Jag trivs särskilt bra med organisationer där det finns mycket kompetenta människor och en ambition att utvecklas. Jag känner mig hemma på den internationella arenan, bolag som redan har en internationell verksamhet eller vill expandera internationellt är intressanta. Även noterade bolag, bolag som förvärvar eller företag med ambitionen att gå till börsen ligger nära min erfarenhet inom kapitalmarknad och corporate finance.”

Vad får dig att känna att ett uppdrag verkligen har varit värdefullt?

”Att jag faktiskt har kunnat göra skillnad. Det kan vara att utveckla en verksamhet, förbättra en organisation, bidra till en strategisk förändring eller hjälpa ett bolag genom en svår period. Jag tycker om uppdrag där det finns något att ta tag i och där min erfarenhet kan komplettera den kompetens som redan finns.

Man blir aldrig fullärd. Jag har byggt verksamheter och arbetat med många olika typer av bolag och människor, men man fortsätter att hela tiden lär sig nytt och det älskar jag. Det är också det som gör företagande, ledarskap, styrelsearbete och rådgivning så intressant.”