Det är mycket speciella tider vi befinner oss i. Tragiska hälsorelaterade personkonsekvenser med dödsfall kombineras med tragiska företagsrelaterade effekter med den pågående Covid19 pandemin. Redan innan pågående pandemi befann vi oss i en turbulent handelssituation med handelskrig (USA vs Kina) och Brexitprocessen. Tidigare sanningar om global tillgänglighet av såväl sälj- och inköpsmarknader i frihandelns tecken har dramatiskt styrts till en mer regional-, lands-och till och med landskapsmarknad för företag att agera på. Med nästan 30 års erfarenhet av leverantörsrelationer som inköpare har jag sett ett antal ”kriser” kommit och gått. Det vi nu ser följer många gamla mönster av företagsagerande men kommer med all säkerhet påverka framtiden.

Med en i många fall dramatisk nedgång i intäkter för företag gäller det att hålla hårt i alla kostnader. Under den senaste finanskrisen 2008, med i vissa fall månader med ”negativ försäljning” (dvs kundreturer tillbaks in till lager), skars alla kostnader ner till ett minimum. Förutom egna personalkostnads åtgärder med permitteringar och varsel, skars det hårt i alla externa kostnader. Endast de allra nödvändigaste leverantörskostnaderna var tillåtna. Med nutidens händelseutveckling ser jag dock en nivåhöjning till en allvarligare ”överlevnadskamp” för många branscher. Således står företag och deras inköpare för en än större utmaning än under finanskrisens dyningar.

Erfarenhetsmässigt så är det ett antal områden som företagen nu bör fokusera. Några av dem nedan:

• Primärt gäller att hantera kommunikation samt säkerställa snabba beslutsvägar. Eftersom alla åtgärder som nu utförs i en ”fire fighting mode”, för att lösa kortsiktig finansiell stress men med långsiktiga effekter, så måste företagets inköpsverksamhet vara mycket tätt sammanbunden med den operativa ledningen av företaget. Kommunikationen med leverantörerna måste vara kontrollerad, stringent och komma från inköparna som äger avtalen. Inköparna måste styra denna process och bestämma när de engagerar högre chefer i kommunikationen och beslutsfattandet. Internkommunikation mellan operativa ledningen och inköp måste även tydliggöras och förstärkas.
• Skrota temporärt uppdelningen i en strategisk och operativ (materielplanering/avrop) inköpsverksamhet och bli en ”inköpsenhet”. Nu är alla åtgärder ”operativt nödvändiga med en strategisk påverkan”. Inköpsstrategerna måste nu agera operativt med dagliga materielstyrningsfrågor och lagerbalanser samtidigt med bedömningar av leverantörers överlevnadsförmåga. Tidigare långa och välanalyserade beslutsprocesser måste präglas av dagliga snabba beslut.
• Säkerställ transparens av företagets externa kostnader från helikopternivå ner till detaljnivå. Det gäller att göra rätt åtgärder på rätt område i en prioriteringssekvens! Kriskostnadsbudgetar (alt. kostutfall) måste översättas till inköpsbudgetar. Tätt samarbete med verksamhets controllers och inköp måste säkerställas.
• Såväl direkta som indirekta leverantörer måste sorteras i hur kritiska dom är för ditt företag. Planer för de mest kritiska leverantörerna och deras leveranser av kritiska produkter (eller tjänster) samt deras överlevnadsförmåga skall finnas till hands för att underlätta snabba beslut. Tänk också på hur kritisk är du som kund för leverantören, kanske har du ingen prioritet alls? Kanske är det leverantörens största kunds volymbortfall (och inte ditt) som sätter din leverantör i konkurs?
• Med nedstängningen av länder och gränser, måste utöver normala branschbedömningar även leverantörernas och deras underleverantörers geografiska ”footprint” riskbedömas. Många gånger har inte företag kunskap från var leverantörerna säkrar sitt ingångsmateriel. Logistik och fraktvägar har i denna kris en mycket stor påverkan.
• Bara livsviktiga externa kostnader är tillåtna. Rörliga kostnader endast förknippade med reella intäkter ska accepteras. Fasta kostnader (hyror, energi, etc.) bör förhandlas om, varje krona räknas! Tänk på att indirekta kostnader många gånger är lika stora som direkta externa kostnader men med betydligt fler inblandade leverantörer.
• Se över vilka KPIer som gäller för företaget och förtydliga eller skapa nya som mer överensstämmer med situationens behov. Tillse att varje inköpare kan se sitt bidrag till ”kris KPIerna” dagligen och följ upp dem!
• Ledningen måste ägna en extra tanke på sin inköpspersonal. Många medarbetare utsätts för en press som är utöver det vanliga. Leverantörer agerar irrationellt och många gånger emotionellt då det i vissa fall är småföretag som kämpar för sin överlevnad. Det är tufft som inköpare att vara ”mellanhanden” mellan företaget och situationens krav på åtgärder och leverantörens möjlighet att överleva situationen.

Under hela 2000-talet har vi vant oss med en öppen global handelsmiljö som vi tagit för givet. Nu stundar sannolikt en tid av större hinder. Vad är då viktigt att beakta för en kanske ny konkurrenskraftig leverantörskedja? Kommer kanske hållbarhetsfrågorna spela en större roll som utvärderingskriterium i val av ny leverantör?

Av Kenneth Lennholm