Kategorier
Artiklar

9 råd för att vända ett säljbolag

Marknaden som helhet utvecklas väl och som VD känner du att företagets produkterbjudande är minst lika bra som konkurrenternas. Ändå så tar försäljningen inte fart i en viss region eller i ett specifikt land. Kanske har du givit säljbolaget flera chanser. Styrelsen börjar nu ställa allt mer kritiska frågor och trots löften från lokalt management så vänder det inte.

Att då snabbt försöka förstå varför vissa säljbolag växer och tar marknadsandelar med god lönsamhet medan andra liksom aldrig kommer ur startgroparna är en utmaning. Att försöka förstå varför det där en gång i tiden så framgångsrika säljbolaget numera mest levererar besvikelser är en annan.

Frågan är: Går det att få fart på ett under lång tid underpresterande säljbolag eller ska du helt enkelt avveckla och helt lämna den specifika lokala marknaden? Att gå via en fristående distributör kan ju vara ett annat alternativ som ni kanske diskuterar i ledningen.

För att förstå vilka olika möjligheter som finns krävs det alltid att du kryper in under skinnet på säljbolaget och försöker undersöka varför det ser ut som det gör. Många gånger är det så att det brister i rent fundamentala saker som varken är särskilt komplexa eller svåra att ta tag i.

Vår erfarenhet säger att produktion och R&D av någon anledning ofta får mer fokus avseende ledarskap såväl som organisations- och kompetensutveckling. Problemet med många säljbolag är att verksamheten bara rullar på år efter år utan att någon från huvudkontoret egentligen utvärderar läget. Inte sällan kommer mindre säljbolag i skymundan för de stora och dessa mindre bolag blir då aldrig någonting annat än tärande. Att låta dessa mindre säljbolag som underpresterar ligga kvar på en ”att göra lista” med låg prioritering brukar sällan eller aldrig vara en bra väg framåt.

Ladda ner artikeln i pdf-format.

9 goda råd för att omstrukturera säljbolag


1. Säkerställ att du har rätt säljbolagschef

Att det finns en tydlig koppling mellan ett företags ledarkapacitet och ett företags resultat är nog de flesta bedömare överens om. Detta är dock sällan så uppenbart som när du utvärderar ett enskilt säljbolags prestationer. Visst kan den lokala marknadsutvecklingen påverka och visst kan företagets produktportfölj passa bättre eller sämre in på olika lokala marknader. Självklart påverkar också konkurrenternas styrka den egna prestationen. I slutänden är det dock nästan alltid så att de säljbolag som har en bra VD och i förlängningen en bra säljledning alltid presenterar bättre än i de bolag där ledarskapet haltar.

När det är dags att rekrytera en ny försäljningschef eller en VD för ett säljbolag brukar branscherfarenhet stå högt på önskelistan. Det behöver naturligtvis inte vara fel men branscherfarenhet kan aldrig kompensera för ett svagt ledarskap. Vi har från tid till annan fört diskussioner med ägare som sagt att ”rent generellt så är utbildningsnivån
i den här branschen väldigt låg”. Samma ägare har sedan fortsatt rekrytera in enbart folk från branschen.
Kom ihåg att en duktig säljare inte alltid blir en duktig försäljningschef eller VD. En duktig säljare är oftast extremt tävlingsinriktad men sällan speciellt strukturerad. Ofta är dessa beroende av att få beröm och uppmärksam- het. En duktig chef är däremot som regel strukturerad och strategisk i sitt tänk. Denne ser sin roll som att ar- beta genom andra. I vissa avseenden därmed den rakt motsatta personlighetstypen jämfört med en säljare. Det primadonnabeteende som ibland finns hos riktigt framgångsrika säljare har sin charm, men är direkt olämpligt i en ledarroll. Artikelförfattarna har alltför många gånger sett exempel på där stjärnsäljaren och entreprenören har varit en fullständig katastrof som ledare i ett större sammanhang. Det är två helt skilda personlighetstyper.

Exempel:
En av artikelförfattarna var under en tid affärsansvarig för ett tiotal utländska säljbolag med väldigt olika utväxling. Rent generellt kunde man tydligt se att de bolag med bäst lokal ledning var de som också presterade bäst. I de bolagen fanns struktur, kunskap och ett systematiskt sätt att bearbeta marknaden. I de bolag som hade det kämpigare var det precis det motsatta förhållandet.

2. Kräv en lokal affärsplan

När du kommer in i ett underpresterande säljbolag slås du ofta av att det inte finns någon genomarbetad lokal affärs- plan. Säljaktiviteterna rullar på i makligt tempo men någon färsk analys av var man är och vart man vill är sällan gjord. Inte sällan finns väldigt sofistikerade strategiska planer på koncernnivå där väldresserade managementkonsulter har anlitats och redovisat fantastiska planer mot styrelsen. Problemet är att det väldigt ofta stannar där. På lokal nivå fortsätter livet som vanligt.

Att arbeta fram en enkel pragmatisk affärsplan brukar därför ofta vara ett väldigt bra steg mot en bättre fungerande verksamhet. Att involvera medarbetarna ger per automatik en bra förankring och engagemang. Arbetet med affärsplanen brukar dessutom ge en bra indikation vilka som faktiskt är med på tåget och vilka som inte är det när förändringsresan börjar.

Notera gärna att i ett första steg behöver inte ett sådant här arbete vara så extremt tidskrävande. Du behöver skapa en strukturerad förståelse var ni är, en enkel SWOT-analys, en beskrivning av marknaden och hur konkurrenterna ser ut och slutligen en enkel handlingsplan som leder mot det håll ni vill röra er. Glöm inte att ha koll på vilka produkter och kunder ni tjänar pengar på. Kom också ihåg att en enkel plan är bättre än ingen plan alls.

Ofta är det så att de lokala säljarna har bra kunskap om konkurrenternas produktportföljer och deras styrkor och svagheter. Genom att samla in information på nätet om en konkurrent via hemsidan, pressreleaser och artiklar i olika tidningar får du ofta en bra bild om vart konkurrenten är på väg strategiskt.

3. Säkerställ att ledningen känner sin marknad idag – inte hur den var

Om ett bolag varit framgångsrikt under en lång tid infinner sig till slut ett ökande mått av självgodhet. Inte sällan tenderar ledningen att se marknaden som den var snarare än hur den är idag.

De där små konkurrenterna som hade ett sämre produkterbjudande parallellt med svagare distributionskanaler för 5 år sedan har nu vuxit sig allt starkare och börjar attackera din kundbas på allvar. Ditt produkterbjudande som var marknadens bästa för 5 år sedan har inte förnyats i den takt det borde och börjar ses som daterat av marknaden.

Kanske har företaget varit en del av ett uppköp eller förvärvat en konkurrent. Kanske har alltför mycket tid lagts på internt inre arbete och blicken har flyttats från utåtriktad till inåtriktad

Exempel:
Vi har själva på nära håll sett hur ett tidigare framgångsrikt företag tappade 25 % av sin totala försäljning drivet av ett stort mått av självgodhet och alltför mycket internt fokus på grund av en pågående integrationsprocess. Priset hade blivit en allt viktigare komponent inom ett specifikt segment då kunderna fattade beslut om köp. Det innebar att utländska konkurrenter med produktion i länder med avsevärt lägre produktionskostnader plötsligt tog över marknaden helt. Produktkvaliteten var visserligen något lägre men fullt tillräcklig för kunden och prisskillnaden alltför stor. De utländska konkurrenter vars produkter man tidigare lätt föraktfullt avfärdat som ”skräp” hade nu helt tagit över marknaden. Det var en process som pågått under ett par års tid men som man valt att negligera delvis drivet av självgodhet men också på grund av bristande uppmärksamhet.

4. Säkerställ att ledningen vet vilka kunder och produkter som är de mest lönsamma

Att ha ett järngrepp om vilka som är de viktigaste och lönsammaste kunderna såväl som att ha kunskap om vilka produkter som är de närande såväl som tärande kännetecknar alla framgångsrika säljorganisationer. När du kommer in i underpresterande säljbolag så är det dock inte lika säkert att den här kunskapen finns och framförallt är fräsch. Det är inte ovanligt att ledningen tror sig veta, men bilden bygger ibland på känslomässiga antagande såväl som gammal information. Att göra en analys kring det här brukar vara en nödvändig och värdefull övning i alla underpresterande säljorganisationer. En annan dimension att utvärdera är säljarens effektivitet, dvs. lägger säljpersonalen tid på rätt kunder och rätt produkter för att få maximal utväxling på sitt arbete. Det kostar som regel olika mycket att hantera olika kunder (cost-to-serve) vilket är någonting man ofta glömmer att ta med i kalkylen när man tittar på lönsamhet per kund. Det är inte heller ovanligt att säljarnas produktiva tid äts upp av dåligt systemstöd, dålig planering, ineffektiva säljdistrikt och bristande support från innesäljare. Att öka säljarens effektiva produktiva tid hos kund ger som regel bra utväxling på såväl intäkts som kostnadssidan.

Exempel:
En av artikelförfattarna såg på nära håll hur flera säljbolag hade förälskat sig i lokala agenturer på bekostnad av de egenutvecklade produkterna. Dessa agenturer var också enkla att sälja men hade betydligt sämre lönsamhet. Omsättningen ökade år från år, men lönsamheten gick i princip i fel riktning. I ett av säljbolagen hade lojaliteten till de egna produkterna blivit så svag att en stor del av säljkåren fick bytas ut för att vända bolaget.

Exempel:
En av artikelförfattarna var inne som VD i ett bolag och en stor affär var uppe för diskussion. Signalerna från säljorganisationen var att affären måste tas hem till varje pris. Det var en av de viktigaste kunderna. En riktig analys gav dock vid handen att affären skulle vara en ren förlustaffär och att kunden under flera år visserligen gett utväxling på översta raden i resultaträkningen men rent lönsamhetsmässigt inte givit något egentligt bidrag.

5. Använd kunden som källa för att förstå vad som inte fungerar

Att träffa kunden är naturligtvis en nödvändighet för att kunna göra affärer, men också oerhört värdefullt när du kommer in och skall försöka förstå hälsotillståndet hos ett säljbolag. Du kommer naturligtvis alltid att få höra att konkurrenterna har minst lika bra produkter som ni och dessutom billigare. Det är en del av spelet men du kan också plocka upp en hel del annan värdefull information. Hur aktiva är säljarna och hur mycket engagerar sig den lokale VD:n i kunderna?

Exempel:
Ett fall som vi haft insyn i ger en utmärkt illustration över detta. En utländsk p/e aktör hade förvärvat en större svensk verksamhet. Det svenska företaget hade i stort sett all sin försäljning genom helägda utländska dotterbolag (säljbolag). Efter ett par år hade förvärvet utvecklats till en mardröm för köparen med sjunkande försäljning och stora förluster. Man beslöt sig för att genomföra en stor kundundersökning på samtliga marknader. Det visade sig att ungefär var fjärde kontaktperson hos kunderna var inaktuell och hade i många fall dessutom slutat hos kunden. Den bilden var gemensam i nästan alla av säljbolagen. Det visar med all önskvärd tydlighet att hela försäljningsorganisationen inklusive alla dotterbolag led av ett omfattande ledarskapsproblem med dålig styrning såväl från huvudkontoret i Sverige som på lokal nivå. Dessa problem fanns självklart redan när verksamheten förvärvades. Det är den här typen av varningssignaler man kan plocka upp från kunderna i ett tidigt skede i stället för att få det som en kalldusch efter två år.

Exempel:
I ett annat fall så kunde en av artikelförfattarna efter ett par kundbesök tydligt förstå att produktkunskapen hos flera av de icke presterande säljbolagen var så låg att säljkåren inte kunde förmedla vare sig det unika i sortimentet eller vinna distributörernas förtroende.

6. Säkerställ att du har ett lag som är med i matchen, vill vinna och är stolta över sortimentet

Säljbolag är som idrottslag. Vill laget vinna vinner det, vill det inte vinna spelar det ingen roll vilket spelsystem du kör. Ibland möter du helt enkelt ett säljbolag som har tappat gnistan och självförtroendet. Ibland kan vi slarvigt säga att ”människan är av naturen lat”. Men vi behöver mål och någon som stimulerar och driver på. Vi behöver något som sporrar oss och som skapar glädje av att vinna. Det brukar gälla alla delar i en organisation men kanske blir det allra tydligast i en säljorganisation. De flesta säljare är utpräglade tävlingsmänniskor och drivs av att nå (eller helst överträffa) satta mål och i förlängningen tjäna pengar. När du börjar tränga in i och analysera underpresterande säljbolag slås du ofta av att många av säljarna har, av olika skäl, fastnat bakom skrivbordet och är upptagna av det som brukar kallas ”internt arbete”. Det blir extra tydligt om du kommer in i ett säljbolag där säljkåren är mycket erfaren och ålderstigen med höga fasta löner. Vissa säljare har kanske t.o.m. förlorat stoltheten över det egna sortimentet. Finns det inte en drivande chef i bakgrunden som skapar viljan att vinna, sätter tydliga mål och följer upp prestationerna så börjar ni snabbt trampa vatten.

Exempel:
En av artikelförfattarna såg på nära håll hur en koncern med ett stort antal internationella säljbolag (av varierande storlek) hade avsaknad av närvaro och styrning från huvudkontoret. I detta fall så var det ett fåtal större säljbolag som fick all uppmärksamhet och som stod för stabiliteten och vinsterna.

Exempel:
I ett annat bolag så var hela säljkåren inklusive ledningen uppgiven på grund av flera år av förlorade marknadsandelar. Det hela hade gått så långt att organisationen helt enkelt inte trodde på sig själv. Efter byte av säljbolags-VD, till en som hade en bakgrund inom idrotten, så återfanns gnistan och glädjen av att vinna affärer.

7. Kompetensen måste utvecklas hela tiden

Att ha nödvändig kunskap om produktportföljen såväl som kundens behov är en nödvändighet för att kunna genomföra framgångsrik försäljning. Det här blir som allra tydligast när det handlar om komplexa produkterbjudanden som skall möta krävande kunders behov.

Exempel:
En av artikelförfattarna var med om en stor omställning i en bransch där företaget som var marknadsledare valde att gå mot alltmer sofistikerade produkterbjudanden för att kunna ta en dominerande position i en attraktiv och växande nisch. Det här strategivalet var drivet av att den mer generella marknaden inom kort skulle få tillgång till alternativa lösningar på en helt annan prisnivå än tidigare. Omställningen blev oerhört framgångsrik men det krävdes en hel del offer i de lokala säljkårerna där en del säljare helt enkelt saknade den kompetens som krävdes. Det investerades mycket resurser i form av tid och pengar i vad som avsåg kompetenslyft och det hade naturligtvis stor effekt men en hel del offer krävdes längs vägen.

En göra enkel och pragmatisk kartläggning av säljkårens kompetens brukar vara en bra inledande övning när du tittar på nuläge och ställer det mot det önskvärda läget. Det är framförallt viktigt när det handlar om mer komplexa produktportföljer och krävande kunder.

Exempel:
I ett annat exempel som vi sett fanns det stora skillnader i tillväxttakt mellan olika regioner i ett och samma land hos ett företag. De regioner som växte snabbast var de som hade en aggregerad kompetensprofil hos den regionala säljkåren som klarade att sälja hela produktportföljen emedan regioner med tydliga kompetensgap hos säljkåren hade det kämpigare. Att identifiera ett sådant här problem och sedan initiera en åtgärdsplan blir därför absolut nödvändigt. Det kan tyckas som en självklarhet men det slarvas förvånansvärt ofta.

8. Låt säljbolaget bli en del i hela företaget

Du kan ha aldrig så bra processer på papperet, men fungerar de inte i verkligheten så är det inte mycket värt. Processer handlar i mångt och mycket om människor som gör saker och ting på ett systematiskt och väl förankrat sätt. Om relationsytorna mellan individerna i kedjan skaver så blir det snabbt problem. Ställ dig gärna frågorna: Hur fungerar samarbetet mellan sälj och produktutveckling i realiteten? Hur väl fungerar dialogen mellan sälj och produktion?

Exempel:
Vi minns ett fall när dotterbolagschefen i ett land inte fick fart på försäljningen av en ny produkt samtidigt som efterfrågan på den gamla produkten började avta. Chefen skyllde utvecklingen på att den nya produkten var av bristfällig kvalitet och därför inte var konkurrenskraftig. Det visade sig emellertid av huvudproblemet var att chefen i fråga prioriterat ned nödvändig utbildning på de nya produkterna vilket gjorde att såväl de lokala säljarna som installationsteknikerna saknade erforderlig kunskap för att vara framgångsrik på marknaden.

Att det finns spänningar mellan ett lokalt säljbolag och huvudkontoret är snarare regel än undantag. I de flesta fall kan det vara av godo då det visar att man lokalt vill driva sin affär och ta ansvar för den. Ibland kan dock den här typen av spänningar vara rent destruktiv.

9. Se till att ha styrelsen med dig

Oavsett hur bra analys du gör och oavsett hur duktig du är på att genomföra nödvändiga förändringar i det aktuella säljbolaget så kommer resan bli kämpig om du inte har styrelsen med dig. Kanske ägarna har köpt bolaget med en helt annan bild av såväl värde som framtida vägval jämfört med vad du kommer fram till som nödvändiga åtgärder. Om säljbolaget är en del av en större koncern så skall man inte underskatta det politiska spelet som kan finnas i en intern styrelse. Någon som sitter i den gruppen kanske var med om att starta upp verksamheten för ett antal år sedan men också till viss del bär ansvar för att den av olika skäl inte skötts på rätt sätt. I externa styrelser kan det ibland handla om att ledamöterna sitter för långt bort från verksamheten för att ha insikt i nödvändigheten av kanske ganska drastiska åtgärder.

Sammanfattning

Vår erfarenhet är att det generellt finns en mindre mognad av att driva såväl förbättring som förändring i säljorganisationer än inom andra delar av ett företag. Inom exempelvis produktion är regelbundna anpassningar av personalstyrka, outsourcing till lågkostnadsländer, Lean Manufacturing, Six Sigma med mera en vardagsrealitet. Det kan också vara på sin plats att påminna om att förbättringsarbete och förändringsarbete till viss del kräver olika angreppssätt. Förbättringsarbete handlar ofta om att utveckla något bra till att bli ännu bättre genom att gnugga detaljer och göra lite här och lite där. Det är ofta en kontinuerlig process som sällan stöter på motstånd i en organisation. Förändringsarbete handlar oftast om lite större grepp där fokus måste ligga på helheten och där en del ibland tuffa beslut måste tas. Det är inte alla medarbetare som älskar en sådan resa. Om vi på ett enkelt sätt skall sammanfatta de huvudproblem vi möter i ett underpresterande säljbolag så landar det alltid i svagt ledarskap, parallellt med en avsaknad av en tydlig och väl förankrad lokal affärsplan. Det är där du alltid måste börja. Fördelen dock med att driva en förändringsresa i ett säljbolag är att mycket av det som behöver ändras och utvecklas är ofta förhållandevis självklara saker. Egentligen inte alls komplicerat. Till skillnad från att förbättra en produktportfölj som kan ta 5–8 år i vissa industrier, eller att flytta produktion från en fabrik till en annan så kan du på 9–12 månader i ett säljbolag skapa stora resultat.

Lycka till!!!


Om artikelförfattarna

Owe Wedebrand
Professionell Interim Executive

Med över 25 års erfarenhet av förändringsarbete i roller som CEO, Säljbolags-VD och CFO.

Björn Henriksson, Nordic Inte4rim, VD och Partner

Björn Henriksson
Managing Partner, Nordic Interim

Med över 15 års erfarenhet av förändringsprogram i produktbolag och som operativ chef i roller som COO, affärsområdeschef och ansvarig för exportförsäljning.


#turnaround #säljbolag

Av Björn Henriksson

Björn Henriksson
CEO and Partner

Björn has an international background from the manufacturing industry, MedTech and management consulting. Previous roles include EVP at Etac, Principal at Arthur D. Little, and Electrolux Italy.