Med över 30 års erfarenhet av investment banking, kapitalmarknad och styrelsearbete har Robert Charpentier byggt en bred internationell erfarenhet från finanssektorn. Efter åtta år på Goldman Sachs i London och lika många år på Swedbank i Stockholm blev han VD för Kaupthing Bank Sverige. När finanskrisen slog till 2008 ledde han verksamheten genom en turbulent period som slutade med att banken såldes till Ålandsbanken.

Sedan dess har Robert arbetat med investeringar och styrelseuppdrag i flera länder och branscher. I dag är han bland annat styrelseordförande i SCATA, PayiQ, Snellman Sotheby’s International Realty, Vator Securities och Nanol Technologies. Han har särskilt engagerat sig i mindre och växande bolag, inte minst inom fintech.

I den här intervjun berättar Robert om ledarskap i kris, styrelsens ansvar och varför interim management kan vara ett värdefullt verktyg när företag snabbt behöver få in erfaren kompetens.

Du har en lång och internationell karriär bakom dig. Kan du berätta om din bakgrund och vägen till styrelsearbete?

”Jag är finlandssvensk, uppvuxen i Helsingfors och studerade på Hanken och flyttade sedan först till London och därefter till Stockholm. Mitt internationella perspektiv började egentligen ännu tidigare. När jag var mellan 17 och 18 år var jag utbyteselev i Denver i USA och bodde hos en amerikansk familj. Det gav mig en inblick i ett annat samhälle och ett perspektiv som jag kanske inte hade fått annars.

Efter Hanken började jag på Goldman Sachs i London, där jag arbetade i åtta år. Därefter blev det åtta år på Swedbank i Stockholm, där jag avslutningsvis var vice VD. Jag hade ambitionen att bli VD och fick möjligheten att bli VD för Kaupthing Bank Sverige. De första tre åren gick verksamheten väldigt bra och lönsamheten steg kraftigt. Sedan kom hösten 2008 och finanskrisen. Lehman Brothers kollapsade och de isländska bankerna drabbades hårt. Kaupthing togs över av den isländska staten, men den svenska verksamheten hade en stark position och vi lyckades överleva utan stöd från moderbolaget på Island.

Det blev några mycket intensiva dygn där vi arbetade i princip dygnet runt för att hitta en lösning. Med stöd från Finansinspektionen fick vi snabbt på plats en större kreditlösning i Sverige. Till slut sålde jag Kaupthing Bank Sverige till Ålandsbanken och lämnade samtidigt verksamheten.

Sedan dess har jag inte haft ett traditionellt 9–17-jobb. Jag har arbetat med egna investeringar och successivt fått alltmer fokus på styrelsearbete.”

Din bakgrund inom investment banking omfattar över 30 år och ett stort antal transaktioner. Hur har den erfarenheten påverkat ditt sätt att arbeta i styrelser?

”Jag brukar säga att jag har svart bälte i kapitalmarknaden. Jag har både arbetat på företagens sida och på bankens sida, bland annat med att bevilja stora krediter. Det gör att jag kan se situationen ur flera perspektiv. Jag kan se den från bolagets sida, från bankens sida och från en extern investerares perspektiv. Det är väldigt värdefullt i ett styrelserum.

En av de viktigaste lärdomarna från bankvärlden är att aldrig underskatta betydelsen av likviditet. Det är alltid bättre att ha mer pengar än man behöver än att plötsligt behöva finansiering när situationen redan har blivit svår. Det finns ett gammalt uttryck: man ska låna pengar när man inte behöver dem, för den dag man verkligen behöver pengarna blir det betydligt dyrare och mer komplicerat. Då kommer frågor om säkerheter, marginaler och villkor.

Jag tycker också att styrelser ibland behöver våga ställa de riktigt raka frågorna. Vid en due diligence finns ofta en avslutande fråga: ”Är det någonting vi inte har diskuterat som ni tycker att vi borde ha diskuterat?”

Den frågan är väldigt viktig. Den öppnar för sådant som annars kanske inte kommer upp på bordet. Styrelsen måste våga vara tydlig och fråga: Vad behöver ni pengarna till? Finns det något vi har missat? Finns det någon risk som vi inte har diskuterat?

Det handlar egentligen om att skapa transparens och undvika obehagliga överraskningar längre fram.”

Du har erfarenhet av styrelser i flera länder, branscher och typer av bolag. Vad är viktigast för en styrelse när ett företag befinner sig i en tillväxt- eller förändringsfas?

”Det börjar med tydlighet kring roller och förväntningar. Det blir särskilt viktigt när VD också är grundare. Det är naturligtvis en stor styrka att ha en entreprenör som brinner för sitt bolag, men grundaren kan också bli väldigt förtjust i sin egen idé och ibland bli hemmablind. Där måste styrelsen kunna vara ett konstruktivt motstånd. Vad förväntas av VD:n? Vad förväntas av styrelsen? Hur följer vi upp utvecklingen? Det får inte bli ”vi tar det senare”.

Som styrelseledamot måste man också våga stå för sina egna åsikter och säga vad man faktiskt tycker.

En duktig VD driver verksamheten framåt och då kan styrelsen ibland reduceras till en övervakande instans. Men styrelsens roll är större än så. Man måste komma ihåg var mandatet kommer ifrån: bolagsstämman väljer styrelsen, och styrelsen arbetar för aktieägarna.

Styrelsens uppgift är bland annat att tillsätta VD och att säkerställa att bolaget leds på ett sätt som ligger i linje med ägarnas och bolagets långsiktiga intressen.”

Du har under senare år arbetat mycket med mindre och växande bolag, bland annat inom fintech. Vad krävs för att ta steget från idé till ett växande bolag?

”Likviditeten är superviktig. Det finns otroligt många företag som har gått i konkurs trots att själva affärsidén kanske var bra, helt enkelt för att likviditeten inte räckte till. Naturligtvis finns det företag som går under på grund av en dålig affärsidé, men även en bra idé kan misslyckas om man inte har kontroll på finansieringen.

För entreprenörer handlar det därför om att förstå både affären och kapitalbehovet. Man måste veta hur mycket pengar som behövs, när de behövs och vad de ska användas till. Det är också där en erfaren styrelse kan bidra mycket. I ett mindre bolag kan styrelsen tillföra erfarenhet och perspektiv som kanske ännu inte finns internt.”

Executive interim management blir allt vanligare som ett sätt att snabbt få in erfaren kompetens. Vilken roll tycker du att interim management kan spela i ett företag?

”Jag har själv relativt begränsad erfarenhet av interim management, men jag tycker absolut att det har en viktig plats.

Jag ser egentligen två huvudsakliga användningsområden. Det ena är när man behöver ta in en extern person för att driva ett specifikt projekt eller lösa en särskild utmaning. Det andra är när man behöver en tillfällig ledningslösning, exempelvis om en VD eller CFO plötsligt lämnar. Att hitta en permanent VD kan ta lång tid och då kan en erfaren interim VDd eller annan interimschef ge bolaget kontinuitet och handlingskraft under tiden. Det kan vara ett väldigt bra sätt att undvika ett ledningsvakuum.

Jag tror också att interim management passar särskilt bra för specifika roller och situationer – exempelvis CFO, HR, legal eller projektledning – där man snabbt behöver få in en person med rätt kompetens och erfarenhet.

Det finns en anglosaxisk tradition av att ta in extern kompetens när den behövs. I Norden är vi kanske ibland mer benägna att försöka lösa situationen internt. Men det finns mycket att vinna på att kunna ta in ”brains, powers and solutions” när organisationen behöver det.

För en interim chef är förutsättningarna speciella. Man har en väldigt kort startsträcka och förväntas snabbt förstå verksamheten, prioritera och skapa resultat. Det ställer höga krav på erfarenhet, integritet och förmågan att fatta beslut.

Samtidigt är det just det som gör interim management så värdefullt. Företaget får tillgång till senior kompetens när den behövs – utan att nödvändigtvis behöva bygga upp den kompetensen permanent.”

Du har varit engagerad i styrelsearbete under många år. Hur tycker du att styrelsens roll har förändrats?

”Styrelsearbetet har blivit betydligt mer präglat av reglering, compliance och olika policys, framför allt inom finanssektorn. Jag har exempelvis varit styrelseordförande i Vator Securities under lång tid. I finansiella verksamheter är naturligtvis kontroll och regelefterlevnad avgörande, men risken är att styrelsearbetet blir för mycket av en försvarsmekanism – att man framför allt fokuserar på att inte göra fel. Jag tycker att det är viktigt att styrelsen också lyfter blicken och pratar om affären och framtiden.

Det är en av anledningarna till att jag tycker så mycket om att arbeta med mindre bolag i tillväxtfas. Där handlar styrelsearbetet ofta om att skapa något nytt. Ett bra exempel är SCATA, där vi arbetar med att utveckla en ny generation av modulära bepansrade fordon. Där måste man verkligen tänka framåt och fundera på vilken teknologi och vilka lösningar som kommer att behövas i framtiden. Lärdomarna från bland annat Ukraina har förändrat synen på modern krigföring och försvarsteknik. Det gör den typen av framtidsorienterat styrelsearbete väldigt intressant.”

Vad kan större organisationer lära sig av mindre tillväxtbolag?

”Mindre bolag är ofta mycket mer fokuserade på framtiden. De måste skapa nya intäkter hela tiden. Jag brukar jämföra det med en hockeyspelare. Du är ungefär lika bra som ditt senaste byte på isen. Gamla meriter räcker inte särskilt långt.

Det är en intressant dynamik. I en stor organisation kan man lätt fastna i att titta i backspegeln – vad hände förra kvartalet, hur såg resultaten ut och vad gjorde vi tidigare?

I ett mindre tillväxtbolag måste man hela tiden fråga sig: Vad ska vi göra härnäst? Var finns nästa möjlighet? Hur skapar vi nästa intäkt?

Det är också därför jag tycker att styrelsearbete i entreprenöriella och växande bolag är så stimulerande. Man får vara med och bygga något, snarare än att bara förvalta det som redan finns.”

#InvestmentBanking #CapitalMarkets #Styrelse