Med 18 år som CFO i börsnoterade bolag och lång erfarenhet från bygg, fastigheter, infrastruktur och retail har Ann-Sofi Danielsson ett nära perspektiv på både operativ företagsledning och strategiska beslut. Hon har bland annat varit CFO på NCC och Bonava samt haft styrelseuppdrag i bolag som Vasakronan, Pandox och Rusta. I dag arbetar hon huvudsakligen som styrelseledamot och senior rådgivare.

Vi har träffat Ann-Sofi för att prata om ledarskap, strategi, styrelsens ansvar och när extern kompetens kan göra verklig skillnad i en organisation.

Du har en lång bakgrund som CFO och har de senaste fem åren huvudsakligen arbetat som styrelseledamot och senior rådgivare. Hur har den resan påverkat din syn på ledarskap?

”Jag tycker att ledarskap är otroligt viktigt. Jag har själv haft chefer som har stöttat mig under min karriär och tror starkt på ett ledarskap som skapar förutsättningar för människor att lyckas.

En ledare behöver vara engagerad i sina medarbetares utveckling och samtidigt våga ställa krav. Det handlar om att bygga en organisation med rätt kompetens och skapa en miljö där människor kan bidra och utvecklas.

Som chef har man också ett stort ansvar för vilka människor man omger sig med. Rätt kompetens på rätt plats är avgörande för att organisationen ska kunna prestera och utvecklas.”

Du har arbetat både operativt och i styrelserummet. Vad kännetecknar en ledare som lyckas skapa riktning och få med sig organisationen?

”Det är ingen one-man-show. Jag har arbetat i stora organisationer under större delen av min karriär, och där blir det särskilt viktigt att ta tillvara den kompetens som finns i organisationen.

Strategiarbete är ett bra exempel. För mig är strategi ett ständigt pågående arbete som behöver utvecklas tillsammans med organisationen och följas upp genom hela verksamheten. Annars finns en risk att strategin blir en skrivbordsprodukt.

När jag började min karriär hanterades strategiarbete ofta av en liten grupp i företagsledningen. Strategidokument kunde nästan betraktas som hemliga. Så tycker jag inte att man kan arbeta i dag. Om organisationen ska nå de strategiska målen måste medarbetarna förstå riktningen och vilka mål och nyckeltal som är viktiga.

Det handlar ytterst om att omsätta strategi i handling och få hela organisationen att förstå sin del i den.”

Du har lång erfarenhet av styrelsearbete, bland annat i Vasakronan, Pandox och Rusta. Vilken är styrelsens viktigaste uppgift när ett bolag befinner sig i förändring eller tillväxt?

”Jag tycker att det är väldigt viktigt att styrelsen håller sig borta från det operativa arbetet. Det är företagsledningen som ska driva verksamheten, medan styrelsen ska bidra med erfarenhet, perspektiv och relevanta frågor.

Som styrelseledamot kan jag aldrig veta lika mycket om marknaden eller de operativa förutsättningarna som den ledning som arbetar med frågorna varje dag. Därför handlar styrelsens roll mycket om att utmana.

Jag vill kunna fråga: Har ni tänkt på det här? Vad händer om det här inträffar? Vilka är de största riskerna? Vilka möjligheter ser ni?

Det är där styrelsen kan göra stor skillnad – genom att bidra med perspektiv och se till att rätt frågor diskuteras, utan att själv fatta de operativa besluten.

I mindre bolag kan situationen naturligtvis vara annorlunda, särskilt om organisationen inte har samma resurser och kompetens internt. Men i grunden behöver ansvarsfördelningen mellan styrelse och ledning vara tydlig.”

Du har också erfarenhet från perioder av kris och förändring. Vad blir särskilt viktigt för styrelsen när förutsättningarna snabbt förändras?

”Då behöver styrelsen kunna agera snabbt och samtidigt behålla perspektivet. Det handlar om att följa utvecklingen nära, ställa rätt frågor och säkerställa att ledningen har rätt förutsättningar att hantera situationen.

I vissa situationer kan en arbetande styrelseordförande vara en lösning om bolaget behöver mer stöd under en begränsad period. Men då måste roller, mandat och ansvar vara tydliga.

I en kris är det lätt att gränserna mellan styrelse och ledning blir otydliga. Därför är det ännu viktigare att veta vem som fattar vilka beslut och att styrelsen ger ledningen det stöd den behöver utan att ta över.”

Du har själv erfarenhet av interim management. När tycker du att det är rätt att ta in en interim ledare?

”Det beror väldigt mycket på situationen. Interim management kan vara en mycket bra lösning när det finns ett tydligt behov under en övergångsperiod eller i ett krisläge.

Jag har själv haft interim managers inom ekonomi och HR vid flera tillfällen. Det kan vara väldigt värdefullt när man snabbt behöver in erfaren kompetens, till exempel inom finansiering eller förändringsarbete.

På CFO-nivå kan en interimslösning vara särskilt effektiv när bolaget behöver någon som snabbt kan ta ansvar och skapa stabilitet under en övergångsfas.

För en VD-roll ser jag det något annorlunda. Om en VD lämnar plötsligt kan det naturligtvis behövas någon som går in och håller ihop verksamheten under en begränsad period. Men om uppdraget innebär att utveckla och driva en helt ny strategisk riktning tycker jag att det är viktigt att den person som ska leda förändringen också kan vara med på längre sikt.

Sex till tolv månader är trots allt en relativt kort period när man ska genomföra en större strategisk förändring.”

Vad krävs för att en interimslösning ska skapa verkligt värde?

”Det måste finnas ett tydligt uppdrag och ett tydligt mandat. En interim manager behöver veta vad som ska åstadkommas och vilket ansvar personen faktiskt har.

Det är också viktigt att vara tydlig med vilken typ av situation man ska lösa. Handlar det om att stabilisera verksamheten, skapa kontinuitet under en övergång eller genomföra en specifik förändring? Olika situationer kräver olika kompetens.

För mig handlar det därför mycket om tydlighet – vad är situationen, vad ska lösas och vilken erfarenhet behövs för att göra det? När det är tydligt blir det också mycket lättare att hitta rätt person och skapa resultat.”

Efter många år som CFO och nu som styrelseledamot – vad tar du framför allt med dig från den operativa karriären in i styrelserummet?

”Framför allt förståelsen för hur beslut faktiskt fungerar i praktiken. Strategi, ekonomi och organisation hänger ihop. Det räcker inte att besluta om en riktning – organisationen måste också ha förmågan och resurserna att genomföra den.

Det perspektivet är väldigt värdefullt i styrelsearbetet. Jag tror att man blir en bättre styrelseledamot om man förstår vad som krävs för att gå från beslut till genomförande.

Man ska kunna utmana, ställa de svåra frågorna och samtidigt förstå verkligheten bakom siffrorna och besluten. Det är där jag tycker att erfarenheten från det operativa livet gör störst skillnad i styrelserummet.”

#InterimFinansDirektör #Finanschef #Ekonomidirektör #CFO