Gun Nilsson har stått i centrum för några av svenskt näringslivs mest omvälvande förändringsresor – från krisdrabbade industribolag till börsnoteringar i tunga ägarbolag. Med över tre decennier i ledande befattningar är hon idag ett efterfrågat styrelseproffs och ledamot i några av Nordens mest namnkunniga bolag, däribland Hexagon, Konecranes och Bonnier Group. Karriären började med ett analytiskt sinne och ett självförtroende påverkat av uppväxt inom idrotten– men har successivt formats av hennes kanske mest utmärkande drag: nyfikenhet, handlingskraft och en förmåga att se helheten mitt i stormens öga.

I den här intervjun delar Gun med sig av sin resa och vi pratar om styrelsearbete i en föränderlig värld, vikten av att sätta rätt struktur innan det vänder – och varför hon tycker att EU borde fokusera mer på sin kärnuppgift.

”Man får inget serverat – man måste ta för sig”

Gun, hur började din karriärresa och vad drev dig?

”Jag har alltid varit nyfiken att testa gränser. Det har varit min motor – att få koll på läget och förstå, bidra tillsammans med laget och att utvecklas. Jag har aldrig haft förväntningen att saker ska serveras. Man måste ta initiativ och visa att man har drivet att vilja mer.

Efter mina studier på Handelshögskolan i Stockholm började jag på Öhrlings, det som i dag är PwC. Det var en bra skola – mycket ansvar tidigt och en chef som delegerade ansvar tidigt. Jag kastades in i analys, rådgivning och självständiga projekt rätt tidigt. Det gjorde att jag växte snabbt.

Efter några år lockade något nytt – jag ville se andra delar av affärslivet. Jag sökte mig till Bonnier och fick arbeta nära koncernens finans- och affärsutvecklingschefer, främst inom industriområden utanför mediesfären. Att få arbeta direkt med denna typ av verksamheter gav mersmak.

Från CFO till förändringsledare

Du blev CFO på Duni när Bonnier ägde bolaget. Hur var den tiden?

”Det var otroligt lärorikt – både på gott och ont. Efter en tid att jag börjat på Duni klev EQT in som delägare. Att gå från ett familjestyrt bolag till ett PE-ägt var verkligen en kulturomställning. Snabbare beslut och mer fokus på resultat. Det var också en turbulent tid: fyra VD-byten, neddragningar, och bl.a. flytt av hela verksamheten från Halmstad till Malmö. Men EQT var en bra ägare – de höll ut, satsade på kärnverksamheten och gav oss det stöd vi behövde för att vända bolaget. Det var också under den här perioden jag började engagera mig i styrelsearbete inom Handelsbanken Fonder och SPP Fonder. Det öppnade nya perspektiv, nya nätverk.”

Sedan fortsatte du till Gambro, Nobia och så småningom Sanitec där du var med om en börsnotering?

”Jag blev kontaktad av en före detta VD på Duni som nu var ordförande i Sanitec – där EQT återigen var ägare. Jag gick in som CFO under tuffa förhållanden. Bolaget var spritt över Europa, ineffektivt och finansiellt sårbart. Vi gjorde en omfattande rekonstruktion – började mäta och delegera lönsamhetsansvaret längs värdekedjan baserat på fakta, minskade kostnader med 30 procent, införde gemensamma kalkylmodeller och processer samt hade stenkoll på cash-flow. Det var ett enormt städjobb, men vi lyckades och börsnoteringen 2013 var ett bevis på det. Kort därefter förvärvades bolaget av Geberit. Det här var en period där jag verkligen lärde mig vad det innebär att sätta struktur i kaos, att våga fatta tuffa beslut innan det vänder.”

Förändring gav plats för ny riktning

När Sanitec såldes, vad lockade dig till IP Only?

”Jag hade arbetat många år i bolag i kris – nu lockade ett tillväxtbolag. IP-Only var en helt ny bransch för mig – bredband och digital infrastruktur – men jag gillar att lära mig nytt. Det fanns potential och framåtrörelse och det var en frisk fläkt. Samtidigt satt jag i bland annat i Hexagons styrelse. Därifrån gick det snabbt: Melker Schörling AB sökte en ny vd samtidigt som Melker själv som ordförande dragit sig tillbaka. Jag fick möjligheten att ta det rollen som VD – ett investmentbolag där jag samtidigt fick en nära insyn i flera av portföljbolagens verksamheter, inte minst AAK och Hexpol. Under min tid förvärvade vi också en större andel i Anticimex. Fem intensiva år där jag verkligen kunde kombinera både operationellt arbete och långsiktigt värdeskapande arbete i styrelser.”

Styrelsearbete i en föränderlig värld

Vad ser du som dagens största utmaningar i styrelserummet?

”Den största utmaningen är att inte drunkna i bara formalia, såsom governance och regelkrav – särskilt i börsbolag. Det är absolut viktigt, men styrelsens huvuduppdrag måste vara framåtriktat: strategi, affärsutveckling och kompetensförsörjning. Världen ändras snabbt, innovationer går fortare och kundstrukturer förändras. Besluten måste fattas snabbare – långsamt ledarskap fungerar inte längre. Hållbarhet är idag affärskritiskt. Men det räcker inte att bara följa regler eller redovisahistoria bakåt i tiden. Det måste kopplas till värde för kund. I slutändan är det kunden som betalar för hållbara lösningar – om de upplever att det ger dem nytta.”

”Det finns en regelhysteri i Bryssel”

Du har lyft vikten av att regelverk måste skapa verkligt värde för företagen. Hur ser du på dagens regelutveckling inom EU?

”Det blir ofta för mycket byråkrati. Regler som produceras för regelns skull. Jag tycker att många delar inte adderar   konkurrenskraftigt värde i verkligheten för verksamheter i en alltmer konkurrensutsatt omvärld. EU bör fokusera på sin kärnuppgift – frågor där samarbete verkligen behövs. Allt annat bör länderna själva hantera. Här är Sverige också lite Bror Duktig – vi är ofta först med att implementera regelverken, ofta utan att fundera på om det kan addera att avvakta och få mer ”kött på benen”. Jag tycker vi i Sverige borde våga höja rösten mer i Bryssel och utmana den utvecklingen, inte minst tillsammans med övriga nordiska länder.”

Tre råd till nästa generations ledare

Vad vill du skicka med till yngre personer som vill arbeta i styrelser och ledarroller?

”Var nyfiken – hela tiden. Nyfikenhet är ett mindset, inte en fas i livet. Bygg din kompetens så att du förstår helheten, men våga också att nörda ner dig. Ta initiativ – inget kommer av sig självt. Din utveckling är ditt eget ansvar. Och kom ihåg – för att påverka ett bolags riktning på riktigt krävs ett bra faktaunderlag, men också mod och tajming och ett bra lagsamarbete. Ibland måste man våga sätta ner foten innan det vänder.”

Livet utanför styrelserummet

Hur laddar du dina egna batterier?

”Jag har alltid varit idrottsintresserad – tävlade som ung i både curling och golf. Idag spelar jag mest golf för nöjes skull, men tävlingsinstinkten finns kvar! Jag gillar att prova nytt – testa nya recept vid matlagning, gå på teater. Och resor – det är det bästa jag vet!

Tidigare hade jag sällan tid att resa privat. Nu är det annorlunda. Sydafrika är en favorit – ett land med kontraster och djup. Jag var nyligen i Botswana på en fantastisk safari. Högt upp på listan står också Japan, Svalbard, Antarktis och att bila Route 66 genom USA. Min man har barn och barnbarn där också, så det finns många skäl att åka till USA.”