Med över 30 års erfarenhet från telekom och IT har Johnny Svedberg byggt verksamheter från grunden, etablerat nya marknader, genomfört stora förvärv och lett organisationer genom omfattande förändringar. Från de tidiga åren på Ericsson och expansionen av Comviq till internationella ledarroller och styrelseuppdrag har en röd tråd varit tydlig: marknaden måste styra, ledarskapet måste vara tydligt och organisationen måste våga fatta beslut. Här delar han sina erfarenheter av ledarskap, styrelsearbete och varför interim management kan vara avgörande när tiden är knapp.

Du började din karriär på Ericsson. Vad var det som gjorde att du hamnade inom internationell expansion och nya marknader?

”Jag började som praktikantingenjör på Ericsson och tanken var att jag skulle arbeta inom verkstad och tillverkning. Jag tyckte ganska snabbt att det var lite för tråkigt och sökte mig i stället mot marknadsavdelningen –för att jobba med Kina som precis hade öppnat upp 12 speciella ekonomiska zoner/regioner.

Jag fick möjligheten att vara med och arbeta på den kinesiska marknaden för Ericsson. Det var väldigt speciellt, pionjärarbete på en tidigare stängd marknad och möte med en ny kultur. Jag minns särskilt när jag åkte ner till Zhensen. Staden hade etablerats ca ett år tidigare och var en mindre by på landsbygden som då bestod till stor del av jordbruk och risfält. Där installerade vi två AXE 10-växlar. Det var en väldigt annorlunda miljö jämfört med Sverige, men också oerhört lärorikt och spännande för en tjugoåring.

Senare arbetade jag med Ericsson i England. Ericsson hade tecknat ett stort avtal med BT 1985 för att digitalisera hela England. På 80-talet var England väldigt underutvecklat när det gällde fast telefoni med en låg telefonitäthet. Jag flyttade till Brighton med min familj i två år och därefter vidare till Saudiarabien.

Det var den typen av internationella uppdrag som tidigt lärde mig vikten av att förstå marknaden, kunden och den lokala kontexten.”

Du lämnade sedan Ericsson för Comviq, som då precis hade fått en mobillicens. Vad var det som lockade?

”Det var framför allt möjligheten att bygga något från grunden. Om jag minns rätt kom jag in som den sjätte personen på Comviq och stannade i 18 år.

När jag började hade Comviq ett analogt 450-nät som aldrig lyckats tjäna några pengar på grund av Televerkets konkurrenshämmande åtgärder.  När jag lämnadeTele2 hade verksamheten som mest omfattat 24 länder med över 50 miljoner kunder och en omsättning på 5,5 miljarder EUR. Jag var med och startade upp Comviq i Sverige, etablerade NetCom i Norge och ansvarade senare för Tele2s expansionen i bland annat Estland, Lettland, Litauen, Polen, Tjeckien, Kroatien och Ryssland.

Det är nog den erfarenheten som har präglat mig mest som ledare – att gå in tidigt, bygga organisationen, etablera marknaden och sedan få verksamheten att växa.”

Vilka är de viktigaste lärdomarna från dina år i operativa ledarroller?

”Att det är marknaden som måste styra och hålla hårt i de operativa kostnaderna.

Man måste hela tiden anpassa bolaget efter kunden och marknaden och se till att marknaden är kravställande mot resten av organisationen. Det är lätt att interna processer och strukturer börjar leva sitt eget liv, men i slutändan är det kunden och marknaden som avgör om man lyckas. Man skall vara uppmärksam på att planer och processer inte blir självuppfyllande. I stället ska man sträva efter dynamik, flexibilitet och delegera ansvar så långt ut i linjen som möjligt för att snabbt lösa problem och möta kundernas krav.

En annan viktig sak är fokus. Som ledare ska man inte bara vara tydlig med vad organisationen ska göra – man måste också vara tydlig med vad man inte ska göra.

Det är ofta där man tappar fokus och linjen drar i väg åt fel håll. Man försöker göra för mycket samtidigt eller bara jobba med nya projekt och då blir det svårt att skapa verklig effekt och fokusering.”

Vad krävs av en ledare när organisationen befinner sig i en större förändring?

”Framför allt tydlighet och kommunikation.

Det finns nästan alltid motstånd när man förändrar en organisation. Som ledare måste man förstå var motståndet finns och hantera det med tydlighet. Ibland innebär det att personer måste lämna organisationen. Man får inte underskatta hur mycket skada en liten grupp starka individer kan skapa i en stor organisation.

Samtidigt handlar förändringsledning inte bara om att ta bort motstånd. Det handlar om att få organisationen att vilja vara med på resan, köpa in i syftet och orsaken till behovet av förändring.

Jag tror mycket på en tydlig målbild, kortsiktiga mål, och kontinuerlig kommunikation kring statur och progress. Människor behöver förstå vart de är på väg och vad som förväntas av dem. Och ledningen måste vara fullt engagerad. Om du inte kan få med dig management till 100 procent på förändringen, då måste du våga agera utan fördröjning.

Ibland måste man också våga ”kill your darlings”. Det kan vara svåra beslut att ta, men om något inte längre fungerar i verksamheten måste man kunna klippa banden och gå vidare.”

Du har lång erfarenhet av styrelsearbete, bland annat i börsnoterade bolag. Vad tycker du är styrelsens viktigaste uppgift?

”För mig kokar styrelsearbetet egentligen ner till en fråga: Har vi rätt ledning?

Självklart måste styrelsen säkerställa att bolaget är ”helt och rent”, att man har och följer policys, regelverk och andra formkrav. Men den viktigaste uppgiften är att säkerställa att bolaget har rätt ledarskap.

Det är ledningen som ska driva verksamheten och äga genomförandet av strategin. Styrelsen kan ha synpunkter och utmana, men den får inte ta över ledningens ansvar. Det är en viktig balans.”

Hur bör en styrelse utmana VD och ledning utan att gå in och detaljstyra?

”Det beror på vilken typ av bolag det handlar om, var bolaget befinner sig på utvecklingskurvan samt vilka utmaningar man står inför.

I ett bolag som ex.  befinner sig i en start-up fas med mycket finansiering, kapitalanskaffning eller större strukturella förändringar kan styrelsen vara helt avgörande för bolagets utveckling.

I ett större och välfungerande bolag kan styrelsen kanske inte bidra lika mycket i den löpande verksamheten. Däremot kan den vara väldigt viktig i större strategiska frågor, exempelvis M&A, nya marknader, större investeringar,  avvecklingar eller nerläggningar.

Styrelsen ska ställa de jobbiga frågorna. Varför har vi inte lagt ner den här fabriken? Varför finns den här produkten fortfarande kvar? Ska vi verkligen gå in på den här marknaden? Vad innebär de nya strategiska besluten för kapitalbehovet, kompetensförsörjningen och är organisationen i sin nuvarande form lämpad för att adressera de nya förutsättningarna?

Det är där styrelsen kan skapa verkligt värde – genom att utmana ledningen och se till att de viktiga frågorna verkligen blir belysta och adresserade. Men strategin måste fortfarande ägas av bolaget och ledningen.”

Du har också arbetat mycket med förvärv. Vilka är de vanligaste misstagen företag gör efter ett förvärv?

”En av de största utmaningarna är företagskulturen och integrationen i befintlig struktur.

Det är lätt att fokusera på siffror, struktur och synergier i samband med ett förvärv. Men om man inte lyckas få organisationerna att fungera tillsammans kan mycket av det förväntade värdet gå förlorat.

Ibland kan det också vara nödvändigt att förändra ledningen eller ta bort personer som inte passar in i den nya organisationen. Det är inte alltid enkelt, men kultur och ledarskap är avgörande för att integrationen ska lyckas.”

Du har själv erfarenhet av att snabbt bygga verksamheter och leda förändring. Hur ser du på interim management?

”Jag tycker att interim management fyller en viktig funktion när tiden är knapp och företaget saknar en kritisk ledarroll. Ofta försöker man lösa situationen internt genom att flytta runt personer. Men det blir inte alltid bra.

Då behöver man snabbt hitta en lösning. En interim manager kan skapa stabilitet och arbetsro samtidigt som företaget får tid att genomföra en genomtänkt permanent rekryteringsprocess.

Interimledaren kan samtidigt börja driva verksamheten framåt och ”duka bordet” för nästa person. På så sätt får man in en ny chef på ett strukturerat sätt utan att tappa fart.

Sedan måste uppdraget naturligtvis anpassas efter situationen och företagets behov. För mig har det fungerat väldigt bra att ta in en interim manager.”

Vad tycker du kännetecknar en riktigt bra interimsledare?

”Utifrån min erfarenhet skulle jag säga att det handlar mycket om förmågan att snabbt förstå situationen, prioritera skapa förtroende med medarbetare och börja leverera. Från uppdragsgivarens sida gäller det att vara tydlig med målbild och förväntningar.

En interimare kommer in när det finns ett konkret problem som måste lösas. Då finns det inte tid för en lång startsträcka. Det kräver tydlighet, handlingskraft och förmågan att snabbt förstå vad som faktiskt behöver göras – och lika viktigt, vad man inte ska göra.

Det är egentligen samma princip som har följt mig genom hela min karriär: förstå marknaden, skapa fokus och få organisationen att agera.”

#Förändringsledning #Ledarskap #ChangeManagement #Leadership