Med en bakgrund som VD, marknadschef och affärsutvecklare har Per Sjödell lång erfarenhet av att leda företag genom förändring, tillväxt och nya strategiska vägval. Han har bland annat varit Sverige VD för Gant och Fiskars, VD för Pocket Shop och Global Marketing Director på H&M. I dag är han styrelseordförande i flera bolag och ledamot i bland andra PostNord, Swedavia och Spendrups.

Per Sjödell ser tydliga paralleller mellan sina tidigare operativa roller och dagens styrelsearbete. Skillnaden är perspektivet – från att själv driva verksamheten till att coacha och utmana vd, förstå ägarnas agenda och bidra till att organisationen omsätter strategin i resultat. Vi har träffat Per för att prata om hans syn på ledarskap, styrelsearbete och interim management.

Du har haft många operativa roller och arbetar i dag framför allt med styrelseuppdrag. Vad fick dig att lämna den operativa karriären?

”Det hände egentligen ganska oplanerat och organiskt. Jag fick en klassisk fyrtioårskris och började fundera på om jag verkligen bara skulle fortsätta göra VD-roller. Min yrkeskarriär hade nästan varit lite som en interim manager, jag hade i snitt varit ungefär tre år på varje jobb och jag har alltid tyckt om förändring.

Jag tog ett break och bodde en period i Marocko, där jag startade en PR-byrå. Då började jag få förfrågningar om styrelseuppdrag som jag inte hade haft möjlighet att tacka ja till tidigare. Jag började ta några sådana uppdrag och tyckte att det var väldigt intressant. Jag var relativt ung och fick möjlighet att arbeta med spännande bolag. Bland annat blev jag ordförande för Lindex via finska Stockmann och senare för Lyko, där jag också var med och genomförde börsintroduktionen.

Det som tilltalade mig var att jag kunde fokusera på det jag tycker är roligt – strategi och affärsutveckling – och arbeta tillsammans med smarta människor. Jag fick också en annan flexibilitet och kunde lägga mer tid på varje uppdrag.”

Vad har dina operativa erfarenheter gett dig som du har särskilt stor nytta av i styrelserummet?

”Jag tror att det är svårt att gå in i styrelser om man inte har haft ett fullt P&L-ansvar. Man behöver ha haft helhetsansvaret för att förstå dynamiken i en verksamhet, och därför tror jag att det är viktigt att ha varit VD.

För mig har det varit väldigt lärorikt. Jag gillar strategi och affärsutveckling och egentligen är det samma frågor som tidigare, men ur ett annat perspektiv.

Som VD är du den som ska genomföra, som styrelseledamot eller ordförande sitter du lite längre ifrån det operativa och behöver i stället coacha en VD som ska omsätta ägarnas agenda i praktiken. Det är ett annat perspektiv på samma uppgift.”

Hur ser du på styrelsens roll i dag jämfört med tidigare?

”När jag började arbeta med styrelser var den allmänna synen att styrelsearbete var något man gick in i efter sin operativa karriär, ofta senare i yrkeslivet. Jag kom in i ett slags paradigmskifte där många företag började vilja ha styrelser med starkare operativ förankring. Det betyder inte att styrelsen ska lägga sig i VD:ns arbete, governance är fortfarande en grundförutsättning. Men styrelsen har i många bolag gått från att främst vara en kontrollerande funktion till att bli mer affärsstöttande.

Det märks särskilt i private equity-ägda bolag. I företag som omsätter några hundra miljoner upp till omkring en miljard kan styrelsen nästan fungera som en förstärkt ledningsgrupp. Där kan styrelseledamöterna bidra med kompetenser som bolaget kanske inte har möjlighet att ha anställda på heltid.

Därför tycker jag att styrelsearbetet ska bidra med konkret affärsnytta. När VD och ledning lämnar ett styrelsemöte ska de känna sig stärkta, ha fått nya perspektiv eller ha fått energi kring en viktig fråga. Samtidigt måste styrelsen kunna ställa krav och vara väldigt tydlig när något inte fungerar.”

Hur hittar man rätt balans mellan att stötta och utmana VD:n?

”Det är situationsanpassat och förändras över tid. Vissa VD:ar är relativt unga och befinner sig i början av sin utveckling. Där kan ordföranden behöva vara mer av en coach och skapa ett stöttande samarbete.

I andra situationer har man en mycket senior och självgående VD som kanske framför allt behöver en tydlig ägaragenda och tydlig styrning.

För mig är det viktigt att relationen mellan ägare, styrelse och vd präglas av enkelhet och ärlighet. Man behöver skala bort allt onödigt och vara tydlig med uppdraget. Som ordförande måste man kunna vara både stöttande och kravställande. I ett läge kan man behöva peppa och skapa energi, i ett annat måste man vara väldigt rak och tydlig. Det beror på hur bolaget utvecklas och hur vd agerar.”

Vad kännetecknar en bra ledare i en förändringsmiljö?

”Jag tror mycket på att först förstå innan man agerar. När man kommer in i en ny organisation är det lätt att vilja visa handlingskraft direkt. Men man behöver lyssna och förstå fundamentet i affären först. Förstår man inte verksamheten, blir man inte heller särskilt förtroendeingivande.

”Jag brukar själv vara försiktig i början och dokumentera mina reflektioner. Efter några veckor eller månader har man förhoppningsvis förstått verksamheten tillräckligt väl för att börja agera.

Det gäller även i styrelsearbetet. Man kanske bara träffas sex eller åtta gånger om året och då tar det tid att bygga trovärdighet. Jag tycker att man ska lyssna in organisationen ordentligt och inte bara träffa ledningsgruppen. Finns det ett lager, åk dit. Ut i verksamheten och träffa människor på olika nivåer. Det ger andra perspektiv och en mycket starkare förankring.”

Ser du interim management som ett viktigt verktyg för företag och styrelser?

”Ja, absolut. Jag tycker att det är väldigt bra att kunna få tillgång till en portfölj av mycket kompetenta personer när behov uppstår.

Min erfarenhet av interim management är framför allt från seniora personer som kan komma in, snabbt läsa situationen och bidra med ett utifrånperspektiv. De är inte lika känslomässigt bundna till organisationen och behöver inte leva med resultatet på samma sätt som en permanent chef. Det kan vara väldigt positivt.

Jag tycker att det har fungerat särskilt bra för CFO-roller. Då kan en erfaren interim CFO komma in med sin verktygslåda, se verksamheten relativt objektivt och identifiera vad som behöver göras. Det är en väldigt bra lösning i rätt situation.”

Vad krävs för att en interim chef snabbt ska kunna skapa värde?

”Det handlar mycket om erfarenhet och förmågan att snabbt förstå situationen. En interimare måste kunna komma in och läsa organisationen, förstå affären och sedan agera. Där tycker jag att erfarenheten spelar stor roll.

Samtidigt ska man inte underskatta tiden som krävs för att få effekt. Jag tror inte alltid på väldigt korta interimsuppdrag på tre eller fyra månader. Om man vill åstadkomma verklig förändring behöver personen ofta få lite längre tid på sig. När rätt person kommer in vid rätt tidpunkt kan det däremot vara en väldigt effektiv lösning.”

Kan en interim manager också bidra med nya perspektiv som organisationen saknar?

”Absolut. Det är en av styrkorna. Om man väljer en interim person med rätt erfarenhet kan man få in kompetens som finns tillgänglig direkt och som kanske inte finns internt.

För en permanent VD kan det också vara intressant att tänka bredare när man rekryterar. I ett fall i ett modebolag tog vi in en VD med en mycket stark bakgrund inom e-commerce, eftersom det var ett område där bolaget behövde utvecklas. Det blev en väldigt spännande kombination.

Jag tror att det ibland är bra att få in perspektiv från en annan bransch eller en annan typ av verksamhet.”

Hur tror du att styrelsernas kompetensbehov kommer att förändras när digitalisering och AI accelererar?

”Jag tror på helheten. Styrelser behöver framför allt människor som kan driva affär och värdetillväxt.

Mångfald är också väldigt viktig, och då menar jag mångfald i en mycket bredare bemärkelse än kön. Vi behöver olika åldrar, erfarenheter och bakgrunder. Det skapar andra perspektiv och bättre diskussioner.

Jag tror inte på att man ska sätta ihop en styrelse och säga: ’Nu behöver vi någon som kan AI’ eller ’nu behöver vi någon som kan logistik’. Bolaget ska ha den typen av expertis i organisationen. I styrelsen tror jag mer på duktiga generalister och företagsbyggare som förstår helheten och kan se hur olika delar hänger ihop. Man behöver förstå verksamheten, men man behöver inte själv vara expert på att brygga öl eller sy kläder för att bidra till ett bolag som arbetar med det.

Samtidigt måste styrelsen ha djup förståelse och respekt för digitalisering, AI och cyber security. Utvecklingen går enormt snabbt nu och får stora konsekvenser för alla bolag. Dessa frågor behöver därför vara högt upp på varje styrelses agenda.”

Vad tror du blir avgörande för styrelser och ledare framåt?

”Tempot gör att kraven ökar. Lagstiftningen förändras snabbare, digitaliseringen går snabbare och det finns fler aspekter att ta ansvar för än tidigare. Därför blir det ännu viktigare att styrelsen förstår verksamheten, har rätt dynamik och kan arbeta tillsammans som ett lag.

För mig handlar bra styrelsearbete ytterst om att kombinera governance med affärsförståelse, tydlighet och förmågan att skapa värde. Det är inte bara en kontrollfunktion.

En bra styrelse ska bidra till att bolaget utvecklas – och till att VD och ledning blir bättre på att lyckas med sitt uppdrag.”

#CEO #VD #VerkställandeDirektör #Styrelse #Styrelseordförande