Med en karriär som spänner över konsumentvaror, entreprenöriella tillväxtbolag, börsnoterade verksamheter och styrelsearbete har Christina Tillman byggt en bred erfarenhet av både operativt ledarskap och strategiskt arbete. I dag kombinerar hon operativa uppdrag med flera styrelseroller i Grimaldi Industri, Salix Group och Corem Property Group.
Vi har träffat Christina för ett samtal om ledarskap, styrelsens ansvar, succession och hur interim management kan bli ett viktigt strategiskt verktyg när organisationer behöver agera snabbt.
Du har omfattande erfarenhet från både operativa ledningsroller och styrelsearbete. Hur har din karriär format din syn på vad som skapar framgångsrika företag?
”Jag är ekonom i grunden och började min karriär på Indiska, där jag under tio år hade olika roller inom inköp och så småningom blev inköpschef. Jag har alltid haft turen att hamna i roliga bolag och har därefter arbetat med många olika konsumentvarumärken.
Det har gett mig en stark förståelse för konsumentprodukter, vad som säljer och hur man bygger varumärken. Jag tycker att den operativa erfarenheten är väldigt värdefull även i styrelsearbetet. Man får en förståelse för vad som faktiskt händer i en verksamhet och vilka utmaningar ledningen möter.
En viktig del av min karriär var åren på Odd Molly. När jag började 2005 var bolaget fortfarande litet, men under de följande sju åren var jag med och utvecklade verksamheten kraftigt. Det var fantastiskt roligt! Utifrån kan det se ut som att allting går enkelt när ett bolag har stora framgångar, men i verkligheten händer det hela tiden saker som man måste hantera. Vi hade en otrolig utveckling och noterade Odd Molly först på First North och senare på Nasdaq.
Efter Odd Molly fortsatte jag som VD för bland annat Gudrun Sjödén och Happy Plugs. Sedan 2018 arbetar jag också operativt som VD i Hunter, ett bolag inom jaktelektronik. Parallellt har styrelsearbetet blivit en allt större del av mitt yrkesliv.
Jag tycker att strategiarbete är jätteroligt. Därför passar det mig bra att kombinera det operativa med styrelsearbete. Jag har ett varierat och flexibelt jobb även om jag arbetar ganska många timmar.”
Du har erfarenhet av att själv sitta i ledningen och av att följa och utmana ledningar från styrelserummet. Vad är viktigt för att styrelsen ska fungera väl?
”Ibland när man sitter i en styrelse får man verkligen hålla sig i skinnet för att inte blanda sig i det operativa. Man måste försöka hålla sig på den strategiska nivån. Samtidigt tycker jag att det är väldigt roligt att vara operativ också. För mig är styrelsens kanske viktigaste uppgift att säkerställa att bolaget har rätt VD och rätt ledarskap.
Generellt tycker jag att styrelsens viktigaste uppgift är att tillsätta och avsätta VD. Har man en bra VD som fungerar bra tillsammans med styrelsen, då fungerar mycket annat också.
Har man en bra VD blir det en bra ledningsgrupp. VD tillsätter bra personer och då blir styrelsearbetet mycket lättare och mer välfungerande. Det tycker jag är nummer ett.”
Vilken roll tycker du att styrelsen ska spela i bolagets strategiska utveckling?
”Man måste hela tiden tänka på bolagets bästa och på vad ägarna vill. Det kan se olika ut beroende på vilken typ av ägande bolaget har. Det är stor skillnad mellan exempelvis ett familjeägt bolag och ett börsnoterat bolag med många ägare.
Styrelsen behöver också bidra till att formulera en tydlig riktning för verksamheten. Vilka marknader ska bolaget finnas på? Vilka produkter ska man satsa på? Hur ska affärsmodellen utvecklas? Det är extremt viktigt att stötta ledningen i det. Man pekar ut en tydlig riktning och bestämmer vilket resultat man vill uppnå.”
Hur arbetar man med mål utan att styrelsen blir för detaljstyrande?
”Det ska vara ett vettigt antal tydliga mål inom t.ex. ekonomi, HR eller kundnöjdhet.
Det finns hur många mål som helst, men man måste välja det som är relevant för just den verksamheten och inte sätta för många. Målen ska styra bolaget mot ett önskat beteende.”
Du har också engagerat dig i frågan om fler kvinnor i näringslivets styrelser. Vad behöver förändras?
”Ibland kan man känna frustration över att det går långsammare och att det kan vara svårare att vara kvinna. Men jag tycker att man får fortsätta kämpa och göra sitt bästa och jag tycker att man ska komma in på sina meriter, inte genom kvotering. Samtidigt tycker jag att det går åt rätt håll och att det blir fler kvinnor. Sedan vill man förstås att det ska gå snabbare. Vi kvinnor måste hjälpa och peppa andra kvinnor. Det behövs fler förebilder som visar att det går. När man ser andra ta plats blir det lättare att själv göra det.”
Hur ser du på executive interim management och vilken roll kan det spela för styrelser?
”Jag tycker att interim management är ett viktigt instrument för styrelser. Man hamnar ibland i ett läge där man måste hitta till exempel en CFO snabbt. Det är en av de vanligaste rollerna att tillsätta interimt. Då behöver man någon som kan fungera som en brygga under tiden man hittar rätt permanent person.
En erfaren interimschef säkerställer kontinuitet och bidrar samtidigt operativt medan organisationen arbetar med en permanent rekrytering. När man tar in en interimslösning kan man ibland upptäcka att personen fungerar väldigt bra och att man faktiskt vill fortsätta med den personen. Jag har varit med om att en interim manager tar den permanenta rollen.
Men jag tycker att man ska se interim management som mer än bara en lösning på en vakans. Det kan också vara ett strategiskt verktyg för styrelsen.”
Vad menar du med att interim management kan vara ett strategiskt verktyg?
”Jag tycker att styrelser generellt är för dåliga på succession. Det behöver vara mer dokumenterat och förberett, man behöver hela tiden tänka på olika scenarier som kan hända.
Om en VD, CFO eller annan nyckelperson plötsligt lämnar måste bolaget kunna agera snabbt och då kan en interimslösning vara ett sätt att skapa stabilitet och kontinuitet samtidigt som styrelsen får tid att hitta rätt permanent person. Där är interim management ett bra verktyg.”
Vad skulle du säga till styrelser som vill bli bättre på att hantera oväntade förändringar?
”Att börja förbereda sig innan situationen uppstår. Succession handlar inte bara om att ha en plan för när en VD ska lämna, utan om att tänka igenom olika scenarier och hur organisationen ska agera. När något händer har man sällan tid att börja från noll och då behöver styrelsen veta vad man vill uppnå och vilka alternativ som finns.
För mig handlar bra styrelsearbete mycket om att skapa rätt förutsättningar för ledningen att lyckas – men också om att vara förberedd när förutsättningarna plötsligt förändras.”
#Styrelse #Styrelseordförande