Med en karriär som sträcker sig från försäljning inom försäkringar och bank till 24 år i ledande roller inom SKF har Tore Bertilsson lång erfarenhet av att leda verksamheter, driva strategiska frågor och hantera förändring. Som tidigare CFO och vice VD på SKF hade han, utöver det finansiella ansvaret, även ansvar för operativa verksamheter samt förförvärv, inköp och strategi. Under de senaste tolv åren har han framför allt arbetat med styrelse- och ordförandeuppdrag, bland annat för IKEA, i familje- och private equityägda samt börsnoterade företag med internationell verksamhet.
I dag kombinerar Tore styrelsearbete med rådgivande uppdrag och ser tydlighet, enkelhet och ett välfungerande samspel mellan styrelse och företagsledning som avgörande för framgång. Vi har träffat honom för att prata om ledarskap, styrelsearbete och interim management som ett verktyg för styrelser.
Du har en bred bakgrund från både försäljning, bank och industri. Vilka erfarenheter har format dig mest som ledare?
”Det har varit värdefullt att få se många olika delar av näringslivet. Jag började inom försäljning på Trygg-Hansa där man själv fick gå ut och skaffa sina kunder. Det var en väldigt bra utbildning i försäljning men också i hur människor fungerar och vad som krävs för att få med sig andra.
Sedan gick jag vidare till finansbranschen och därefter SEB, med successivt större ansvar för både kunder och verksamheter. Från slutet av 1980-talet blev det sedan SKF i 24 år som finansdirektör och vice VD.
På SKF fick jag också ansvar långt utanför det finansiella området, såväl operativt som för förvärv, inköp och strategi. Det var väldigt lärorikt. När man får förtroende och tar ansvar för olika delar av verksamheten blir det också naturligt att bredda sitt perspektiv.
Jag tror att en viktig lärdom genom hela karriären är att vara tydlig med vad man vill åstadkomma. Om människor verkligen förstår vad som förväntas av dem, har de också mycket bättre förutsättningar att lyckas.”
Vad innebär ett tydligt ledarskap för dig?
”Tydlighet är enormt viktigt. Som chef eller ledare måste man vara nästan överdrivet tydlig med vad man vill uppnå och vad man förväntar sig av organisationen.
Sune Carlsson, som var vd för SKF under flera år, uttryckte det väldigt bra när vi pratade om ledare: om de bara förstår vad de ska göra så klarar de i regel av det bra.
Men tydlighet handlar också om uppföljning och återkoppling. Man måste följa upp, ge feedback och se till att alla förstår om man är på rätt väg.
Jag tror också mycket på enkelhet. Man behöver inte komplicera saker i onödan. Det gäller både i ledarskap och styrelsearbete. När människor förstår vad de ska göra och vilket mandat de har går det för det mesta bra. Det är när mandaten blir otydliga eller förväntningarna förändras hela tiden som det börjar bli problem.”
Du har lång erfarenhet av styrelsearbete. Vad kännetecknar enligt dig ett riktigt bra styrelsearbete?
”Det viktigaste är att styrelsen ser till att företaget har en bra VD. Sedan handlar det om att skapa en bra dialog mellan styrelsen och VD och där har ordföranden naturligtvis en särskilt viktig roll. Jag har sett hur mycket en VD kan förändra en situation och då är det avgörande att relationen fungerar.
Styrelsen ska samtidigt ge ledningen frihet att driva företaget. Man måste skilja på styrelsens ansvar och den operativa ledningens ansvar. Styrelsen ska hålla sig till de frågor som hör hemma i styrelserummet och låta ledningen sköta verksamheten. Sedan måste man få och skaffa sig information så att man förstår vad som händer i företaget och affärerna. En styrelsekollega till mig uttryckte det målande; ”Man ska inte sticka in fingrarna i företaget, men näsan”.
Det kan naturligtvis finnas situationer där man behöver gå närmare verksamheten, men som grundprincip tycker jag att det är ganska enkelt: ha en bra VD, ha en bra dialog och vara tydlig med ansvar och mandat.”
Du har erfarenhet av både operativa ledarroller och styrelsearbete. Vad tar du med dig från det operativa in i styrelserummet?
”Den operativa erfarenheten gör att man lättare kan förstå vad som faktiskt händer i en verksamhet. Det är en sak att diskutera en fråga på styrelsenivå och en annan att se hur den fungerar när den ska genomföras i organisationen.
Jag tycker att det är viktigt att styrelsen har respekt för komplexiteten i det operativa arbetet, samtidigt som man måste behålla sitt strategiska perspektiv.
Min erfarenhet från olika delar av verksamheten har också gjort det lättare att ställa rätt frågor. Man behöver inte vara inne och styra, men man ska kunna utmana och följa upp på ett konstruktivt sätt.”
Ser du interim management som ett viktigt verktyg för styrelser och företagsledningar?
”Absolut. Jag skulle säga att interim management är ett verktyg som ska användas när det behövs. Det ska inte vara en standardlösning, men i rätt situation kan det vara en väldigt bra lösning.
Det kan till exempel handla om att en person slutar med kort varsel, att företaget befinner sig i en förändringsfas eller att man behöver förstärka en viss funktion under en begränsad period.
Jag har varit med om att ta in interimslösningar både under min tid på SKF och i styrelsesammanhang. Bland annat har jag varit med och tagit in en interim CFO och det har fungerat väldigt bra.
Det viktiga är att personen som kommer in förstår uppdraget och är beredd att agera. En interim chef kan även vara mer obekväm än någon som kommer in för att stanna i många år. Man måste kunna fatta beslut, driva förändring och säga saker som organisationen kanske inte vill höra.”
Vad tycker du krävs av en interim chef för att lyckas?
”Man måste snabbt förstå situationen och vad som faktiskt behöver göras. Det finns sällan tid att lära känna organisationen innan man börjar agera.
Samtidigt måste man vara lyhörd. Det handlar inte om att komma in och förändra allt bara för förändringens skull, utan om att förstå uppdraget och vilka resultat som förväntas.
När det är bråttom blir det särskilt viktigt att ha tillgång till rätt kompetens. Därför är det värdefullt för styrelser och företagsledningar att ha kontakt med seriösa aktörer inom interim management. När behovet uppstår behöver man veta vem man kan vända sig till och kunna få in rätt person snabbt.”
Vilken roll kan interim management spela när ett företag står inför en förändring?
”Det kan vara väldigt bra när organisationen behöver någon som kan gå in direkt och skapa stabilitet eller driva ett specifikt förändringsarbete.
Det kan exempelvis vara när en CFO eller annan nyckelperson slutar, när företaget genomgår en omorganisation eller när man behöver ta tag i ett område där man saknar rätt kompetens internt.
I sådana situationer kan en erfaren interim chef bidra med både kompetens och handlingskraft från första dagen. Det är ofta just snabbheten som gör interim management särskilt relevant.”
Om du blickar framåt – vilka blir de största utmaningarna för styrelser och företagsledare de kommande åren?
”Jag tror egentligen att grundförutsättningarna är desamma som tidigare, dock går allting fortare för varje år Det händer alltid oväntade saker och man måste vara beredd att agera när förutsättningarna förändras.
Geopolitiken skapar naturligtvis nya osäkerheter, och konkurrensen från Kina och andra lågkostnadsländer kommer att fortsätta öka. Sedan kommer AI att påverka väldigt många verksamheter.
Men i grunden handlar det om samma saker som alltid: man måste ha en bra idé och en tydlig plan för företaget, se till att man har rätt resurser för att genomföra den och hela tiden hålla koll på affärerna och konkurrenterna.
Man måste vara på tårna. Konkurrensen kan komma från helt nya håll och nya aktörer kan vara både snabbare och mer aggressiva än man är van vid. När det oväntade händer måste man vara beredd att agera. Det är en del av att leda företag – och det kommer aldrig att förändras.”
#Styrelser #Styrelseordförande