Efter omkring 20 år inom Jula, varav de sista tio åren som VD, valde Joachim Frykberg för drygt fyra år sedan att lämna det operativa arbetet och i stället fokusera på styrelsearbete, investeringar och rådgivning. I dag är han styrelseordförande i Nordic Garden Group, där Blomsterlandet och Plantehallen ingår, och Fjäråskupan samt styrelseledamot i Svedbergs Group och Jula.

I dag använder han erfarenheterna från det operativa ledarskapet i styrelser, investeringar och rådgivning och engagemang i olika startups och scaleupbolag i Skaraborg.

Vi har träffat Joachim för att prata om vad som kännetecknar ett värdeskapande styrelsearbete, hur ledarskap behöver utvecklas när företag växer och förändras och när interim management kan vara ett effektivt verktyg för att tillföra erfarenhet, kompetens och ledarskap i en avgörande fas.

Efter en lång operativ karriär valde du att bli styrelseproffs. Vad låg bakom det beslutet?

”Jag hade under många år tänkt att jag skulle arbeta operativt fram till ungefär 50-årsåldern och därefter göra något annat. Jag hade förmånen att få vara med på en fantastisk resa inom Jula under 20 år, varav de sista tio som VD. När vi hade gått från ungefär 400 miljoner till 10 miljarder i omsättning kände jag att jag hade fått med mig väldigt mycket erfarenhet och att det var dags att använda den i andra sammanhang.

Det var också ett naturligt steg att få möjlighet att se fler bolag och verksamheter från ett annat perspektiv. I dag tycker jag att det är väldigt stimulerande att kunna bidra med mina erfarenheter i flera olika bolag och samtidigt själv fortsätta lära mig.

Under min tid på Jula hade jag dessutom förmånen att arbeta nära en av Sveriges främsta entreprenörer, Karl-Johan Blank. Han har lärt mig otroligt mycket om entreprenörskap, företagande och ledarskap.”

Du har i dag fyra styrelseuppdrag i bolag som befinner sig i olika faser. Vad kännetecknar en styrelse som verkligen skapar affärsvärde?

”För mig börjar det med att alla har bolagets bästa för ögonen. Om ägare, styrelse och ledning delar bilden av vart bolaget ska och vad man vill åstadkomma, skapar det en väldigt stark grund.

Sedan behöver rollerna vara tydliga. Ägarna har sin roll, styrelsen sin och ledningen sin. Men en styrelse behöver också vara ett riktigt team. Som ordförande handlar det mycket om att skapa en arena där ledamöternas kompetens kommer till sin rätt och där man vågar diskutera de viktiga frågorna.

Det gäller också att hitta rätt balans mellan uppföljning och framåtriktat arbete. Styrelsen ska naturligtvis följa upp resultat och risker, men en stor del av värdet ligger i att blicka framåt och bidra till bolagets fortsatta utveckling. En styrelse behöver dessutom vara anpassad till den resa bolaget befinner sig på.”

Vad förändras i styrelsens arbete när ett bolag går från entreprenöriell tillväxt till en större och mer komplex organisation?

”Behovet av rätt kompetens blir ännu tydligare. Ett mindre bolag kan behöva en styrelse som går lite djupare i vissa frågor och kan bidra med erfarenhet på ett annat sätt. I ett större bolag finns ofta mer resurser och specialistkompetens internt och då behöver styrelsen förhålla sig till det.

Som ordförande blir det också viktigt att se till att rätt frågor kommer upp på bordet och att alla ledamöter bidrar. Styrelsearbete handlar inte bara om själva mötena. Det kräver också tid mellan mötena: dialog med VD och ledamöter och en förståelse för vad som händer i verksamheten. Det är i den kontinuerliga dialogen som man bygger det förtroende och den förståelse som behövs för att styrelsen ska fungera riktigt bra.”

Du är involverad i bolag som befinner sig i expansions- och förvärvsresor. Vilka ledarskapsutmaningar ser du oftast när ett bolag växer snabbt?

”Jag ser alltid både en möjlighet och en utmaning. När ett bolag växer snabbt blir kommunikationen väldigt viktig. Människor behöver förstå vad vi ska göra, varför vi gör det och hur vi ska ta oss dit.

Men ledarskap i en tillväxtfas handlar också om att behålla lugnet. Man behöver kunna ta ett steg tillbaka och se vilka frågor som faktiskt är viktigast och i vilken takt man ska driva förändringen.

Vid förvärv finns dessutom en särskild utmaning. Det är lätt att lägga all kraft på det nya som kommer in och då tappa fokus på den befintliga verksamheten. Därför behöver man både ta hand om kärnaffären och skapa en bra integration av det nya.

Det ställer höga krav på både ledning och styrelse. Styrelsens uppgift är bland annat att hålla fokus på helheten, ställa rätt frågor och se till att bolaget inte tappar kursen när mycket händer samtidigt.”

När tycker du att interim management är särskilt värdefullt ur ett styrelseperspektiv?

”Det finns flera situationer där en interim manager kan vara en väldigt bra lösning. En uppenbar situation är när det uppstår en ledarskapslucka, exempelvis om en CFO eller VD lämnar och man behöver säkerställa kontinuitet.

Men det kan också handla om att bolaget befinner sig i en viss fas där man behöver tillföra en specifik kompetens under en begränsad period. Det kan vara förändringsledning, finansiering eller någon annan kompetens som organisationen inte behöver permanent. En av de stora fördelarna är att man snabbt kan få tillgång till mycket erfarenhet. En bra interim manager kommer in med betydligt bredare erfarenhet än vad själva uppdraget kräver och kan därför bidra från dag ett.

Jag tycker också att interim management kan vara ett sätt att skapa tid i en viktig rekrytering. Ibland finns en intern kandidat som skulle kunna ta rollen, ibland söker man externt men har ännu inte hittat rätt person. Då behöver man inte välja den bästa av de kandidater som råkar finnas tillgängliga utan kan i stället ta in en interim ledare och ge sig själv tid att hitta rätt långsiktig lösning. På det sättet köper man sig tid och möjlighet att genomföra den förändring man faktiskt vill ha.”

Du har själv tagit in interim managers. Vad har du lärt dig av det?

”Jag har tagit in interim VD vid ett par tillfällen och även interimslösningar inom HR och marknad. Min erfarenhet är att det kan fungera alldeles utmärkt. Men det kräver också något av beställaren. Man måste vara tydlig med vad man vill uppnå, vilket uppdrag personen har och vilket mandat som följer med rollen. Om det är tydligt blir det mycket lättare för en interim manager att snabbt komma in och skapa resultat.

Sedan är valet av partner viktigt. Man behöver en leverantör som förstår situationen och kan hjälpa till att hitta rätt person utifrån det faktiska behovet – inte bara fylla en vakans.”

Du har rört dig mellan operativt ledarskap, investeringar, rådgivning och styrelsearbete. Vad har det lärt dig om framtidens ledarskap?

”Jag tror att nyfikenhet är en av de viktigaste egenskaperna. Man måste vilja lära sig nya saker och vara intresserad av nya människor. Det är farligt att tro att man alltid kan bäst bara för att man har lång erfarenhet.

Jag har själv försökt omge mig med människor som kan saker som jag inte kan och som är bättre än jag inom vissa områden. Som ledare behöver man inte vara den som har svar på alla frågor. Min uppgift är att få organisationen från punkt A till punkt B och skapa förutsättningar för andra att lyckas. Därför tror jag mycket på att vara en coachande ledare och att våga ta in kompetens som kompletterar ens egen.

Kommunikation blir också allt viktigare. En ledare måste kunna kommunicera på olika nivåer och anpassa budskapet efter vem man pratar med. När förändringstakten ökar och människor har tillgång till enorma mängder information blir förmågan att skapa förståelse, riktning och trygghet ännu viktigare.

Vi har fantastiska möjligheter framför oss med AI och andra tekniska hjälpmedel. Men det ställer också högre krav på oss som individer. När allt förändras snabbt behöver en ledare kunna hålla kursen, fatta beslut och samtidigt vara öppen för att ompröva dem när förutsättningarna förändras.”

#Styrelse #Styrelseordförande