I dagens ständigt föränderliga affärslandskap är digital transformation en avgörande faktor för företags framgång, men ofta är den mest utmanande delen inte teknologin i sig utan medarbetarna på företaget. Få lära oss mer om detta har vi pratat med Thomas Grane som har varit verksam över 30 år på Matas, en ledande återförsäljare inom skönhet och hälsa i Norden.

Med en erfarenhet som sträcker sig över både IT och Human Resources har Thomas lett en av de största digitala transformationerna i företagets historia. Han hade haft dubbla roller som Chief Information Officer (CIO) och Chief Human Resources Officer (CHRO) och ledde företaget genom både teknologiska och kulturella transformationer.

I vår intervju med Thomas delar han med sig av sina insikter om att navigera digital transformation genom ett människocentrerat perspektiv. Han berättar om vikten av att bryta ner silos, främja samarbete och engagera medarbetare på alla nivåer i organisationen. Han berättar även om hur hans erfarenhet inom både teknik och HR har format Matas’ framgångsrika omni-channelstrategi vilket gjorde företaget till Danmarks största onlineåterförsäljare.

Utöver sitt arbete med transformationer är Thomas musiker och har spelat i ett coverband i över 35 år. Hans passion för musik fungerar som en kraftfull motvikt till hans ledaransvar och ger honom ett unikt perspektiv på ledarskap, teamwork och kreativitet.

Kan du berätta om Matas och företagets digitala utveckling?

“Matas är en ledande återförsäljare inom skönhet och hälsa i Norden och har varumärken som Matas, KICKS, Plaisir Skincare, Nilens Jord och många fler. Företaget har 489 butiker och en stor närvaro på webben. En stor del av den digitala transformationen handlade om att koppla samman alla dessa kontaktpunkter till en sömlös omnichannelupplevelse för kunderna.”

Du arbetade på Matas i 31 år, från IT System Administrator till CIO. Kan du berätta om hur den resan har format ditt perspektiv på digital transformation?

“Min tid på Matas har gett mig en omfattande förståelse för både de operativa och strategiska sidorna av verksamheten. En av de viktigaste sakerna jag har lärt mig är att teknologin i sig är viktig, men den verkliga magin sker när man involverar människorna. Att hantera människorna är avgörande för varje transformation.”

Du hade dubbla roller som CIO och CHRO under den största digitala transformationen på Matas. Hur balanserade du båda ansvaren?

“Det var en unik och utmanande upplevelse! Det var faktiskt vår VD:s idé att kombinera de två rollerna vilket till en början verkade vara mycket att hantera. Men jag var fascinerad av utmaningen eftersom framgång för digital transformation är så beroende av människor. Jag hade ingen tidigare erfarenhet inom HR men var djupt intresserad av vad som motiverar människor och hur man främjar en positiv företagskultur. Jag tillbringade mycket tid ute i organisationen, lärde mig vad som driver människor och hur man kommunicerar effektivt med olika team.”

Vilka var de största utmaningarna du stod inför när du hanterade både digital och kulturell transformation samtidigt?

“Den största utmaningen var att navigera i företagskulturen och hjälpa mina medarbetare att anpassa sig till nya arbetssätt. Vi befann oss också mitt i COVID-19-pandemin, vilket lade till ytterligare ett lager av komplexitet. Men att ha en helhetssyn på både teknologi och människor hjälpte. Till exempel, innan COVID slog till hade vi redan byggt en virtuell arbetsstationsplattform vilket gjorde övergången till distansarbete mycket smidigare. Detta gjorde att jag kunde fokusera mer på den kulturella transformationen snarare än bara den tekniska sidan.”

Hur hanterade du den kulturella förändringen under en stor digital omställning?

“En av de viktigaste sakerna var att bryta ner barriärerna mellan avdelningarna. Digital transformation skapar ofta beroenden mellan olika team, som försäljning, marknadsföring, e-handel, logistik och IT. Vi behövde få människor att mötas och förstå varandras arbetsuppgifter så vi skapade samarbetsutrymmen och prioriterade fysiska möten. Vi renoverade till och med hela kontorsytan för att uppmuntra interaktion. Vårt mål var att engagera människor och stimulera samarbete, vilket resulterade i otroliga resultat med en stor förändring i hur människor arbetade tillsammans.”

Det låter som att den kulturella transformationen var lika viktig som den teknologiska. Kan du dela med dig av ett exempel på hur detta påverkade innovation och beslutsfattande?

“En av de initiativ vi införde var fredagslunch där anställda från olika avdelningar slumpmässigt placerades tillsammans. Denna enkla praxis ledde till fantastiska upptäckter där våra anställda som hade arbetat på Matas i åratal fick reda på saker om företaget och sina kollegor som de aldrig känt till. Dessa tväravdelningssamtal, tillsammans med andra initiativ, skapade innovation och hjälpte alla att se den större bilden. Energin och snabbheten i beslutsfattandet ökade och vi såg en verklig ökning av samarbete och kreativitet.”

Det är ett bra exempel på hur människofokuserade initiativ kan driva framgång. Vilken roll spelade teknologin i att stötta denna transformation?

“Teknologi var nyckeln. Till exempel, Matas omnichannel var tvungen att integrera allt från onlineförsäljning till lojalitetsprogram för varumärkena. Vi byggde ett fullständigt digitalt ekosystem med 15 olika kontaktpunkter och att få alla dessa system att fungera tillsammans sömlöst var ingen liten uppgift. Men återigen, den verkliga framgången kom från att få människorna bakom dessa system att arbeta effektivt tillsammans. Matas onlineförsäljning ökade från 1 % till 25 % på 3-4 år vilket gjorde oss till den största onlineåterförsäljaren i Danmark. Det är ett bevis på kraften i att kombinera digital strategi med en stark personalhantering.”

Du har nämnt att transformation inte bara handlar om teknologi utan om hela organisationen. Hur säkerställde du att alla nivåer av företaget var involverade i denna process?

“En av de saker jag har lärt mig i exekutiv ledning är att medan ledarskapet fokuserar på strategi är majoriteten av de anställda mer drivna av sitt dagliga arbete och relationer med kollegor. Du kan inte bara diktera förändring uppifrån, du måste engagera människor på alla nivåer, involvera dem i processen och ge dem utrymme att blomstra. Vi höll bland annat townhallmöten men det viktigaste var att vi främjade en kultur där alla kände sig delaktiga i transformationen.”

Du startade nyligen ditt eget företag och arbetade som konsult på Köpenhamns flygplats. Kan du berätta om uppdraget?

“Det här var mitt första uppdrag som konsult och jag hjälpte Köpenhamns flygplats med deras digitala transformation. Deras IT-organisation var gammaldags, operativt fokuserad och inte redo för de förändringar de ville genomföra så jag engagerades för att hjälpa dem skapa en ny organisationsdesign för IT-avdelningen med 200 anställda. Jag designade och genomförde en serie workshops för att anpassa IT-avdelningen till den framtida digitala företagsstrategin. Min praktiska erfarenhet inom teknik och människor var mycket värdefull och jag tog mig an projektet med ett praktiskt synsätt vilket kunden uppskattade. Det är något jag gärna vill göra mer av—hjälpa organisationer inte bara med den tekniska sidan utan även med de kulturella och organisatoriska aspekterna av transformation.”

Slutligen, du har haft en imponerande karriär inom teknik, men du har också en passion för musik. Hur passar det in i ditt liv?

“Musik har alltid varit en stor del av mitt liv. Jag spelar trummor i ett coverband som heter “Back to the 80s” och har uppträtt på runt 1 000 spelningar under de senaste 35 åren. Musik hjälper mig att hålla mig jordad. Att stå på scenen handlar mycket om att vara närvarande i nuet, och det är ett fantastiskt sätt för mig att ladda om. Det är roligt—många människor från mitt professionella liv har känt igen mig från mina konserter!”