Har styrelsemedlemmar tillräcklig kunskap om digitaliseringens konsekvenser för det egna bolaget? Diskuteras det i styrelserummen, ställs rätt krav på ledningen, ligger strategierna på bordet? Eller hoppas man fortfarande på att det blåser över?

Digitaliseringens möjligheter och utmaningar ventilerades när Nordic Interim bjöd in kunder och intressenter till ett kvällsevenemang i anrika Tändstickspalatset i Stockholm. Diskussionen leddes av Gunilla Asker, tidigare vd på SvD, och styrelseproffset Andrea Gisle Joosen.

Andreas insikter kring digitaliseringens etablering i styrelserummen baseras på många år som styrelseledamot i ett antal bolag, noterade och onoterade, etablerade såväl som start-ups. Hon har dessutom lång erfarenhet som vd för konsumentnära företag i Sverige och Norden.

Gunilla Asker har under en längre tid arbetat inom Unilever men kanske främst är känd som vd för SvD, där hon bland annat ledde den komplexa och framgångsrika flerkanalsstrategin där såväl ett mycket konkurrenskraftigt digitalt erbjudande som papperstidningen är viktiga beståndsdelar.

Från möjlighet till strategisk angelägenhet

För några år sedan kretsade diskussionen kring digitalisering främst om automatiserade kundrelationer, sociala plattformar och möjligheten med e-handel. Aktiviteterna låg ofta långt ner i organisationen.

Idag är det, eller borde vara, en styrelsefråga av hög strategisk angelägenhet. För många företag är det rent krasst en förutsättning för överlevnad.

Hur kommer det sig då att det finns företag, många av dem framgångsrika idag, som endast styvmoderligt har digitalisering på agendan, och då kanske främst på den årliga strategidagen?

”Kunskapsbrist hos styrelsemedlemmar är den största anledningen.” säger Andrea.

”Som vd eller styrelseledamot måste man anstränga sig att förstå och greppa vad digitalisering innebär för sitt företag.” fortsätter Gunilla. ”Grunden är som alltid att förstå kundens drivkrafter och behov men man måste också ha en förståelse för IT-strukturer. Annars är det svårt att föra en vettig dialog med utvecklare och It-tekniker, vilket gör det omöjligt att fatta riktiga beslut. Ett kontinuerligt lärande inom alla affärsenheter är en förutsättning för framgångsrikt vd- och styrelsearbete.”

Hur resonerar disruptors och start-ups?

I många branscher och för dominanta branschledare har incitamenten för att utmana sig själva varit låg. Varför investera i något som ger avkastning om tio år, när bolaget nu levererar all-time-high? Man har haft väldigt bra koll på sina närmaste konkurrenter och följt i varandras fotspår, dragit växelvis. Att ändra affärsmodell eller intäktsmodell har upplevts vara alldeles för omfattande och riskabelt. De digitala uppstickarna har uppfattats som alldeles för små för att utgöra något hot.

I andra änden finns alla start ups och disruptors. Hur resonerar de kring digitalisering?

”Många av de bolagsstyrelser jag sitter i diskuterar inte ens digitalisering.” säger Andrea. ”De är uppväxta med digital leverans som en självklarhet och frågeställningarna kretsar snarare kring växtvärk, struktur, cyberpirater, säkra transaktioner eller varumärkesbyggande utan fysisk kundinteraktion.”

Andrea ser att de bolag som kommer bli framgångsrika framöver är de som har förmågan att skapa en ny affärsmodell baserad på sin nuvarande verksamhet, integrerad med en digital leverans som expanderar det befintliga universet och dessutom skapar en ännu högre kundnytta och kundnöjdhet.

”Utgångspunkten och drivkraften måste vara kundupplevelsen, och förståelsen för och insikterna kring kundbehoven.” betonar Andrea.

Framgångsfaktorer vid transformation

Gunilla berättar om resan bakom den omfattande transformation som resulterade i att väldigt mycket förändrades såsom affärsmodeller, produktutbud och distribution. Vad som däremot bestod var varumärket, värderingarna och inte minst kvalitetsjournalistiken.

Att i grunden förändra både intäktsmodell och distributionsform för en så anrik produkt som SvD är ett arbete som kräver att hela organisationen är engagerad. I ett så här stort och omfattande arbete där man både måste skära kostnader och samtidigt investera för att bygga nytt, krävs en tydlig vision, kundorienterad strategi och aktivitetsplan som följs upp. Detta är ett stort jobb. Huruvida strategin ska lyckas, dvs leda till önskvärda resultat hänger på att hela organisationen kraftsamlar och får det att hända.

”Några rutiner som vi konsekvent höll oss till var tvärfunktionella team (som senare utvecklades till en permanent linjeavdelning), kontinuerlig uppföljning, transparent innovationsgenerering, tydliga mandat till mellanchefer och att fira små segrar löpande.”

SvD och transformationen där visar att det går att förändra och anpassa ett traditionellt företag i en traditionell bransch, till en vinnare i den nya världen och därmed vinna såväl nya målgrupper som att behålla trogna kunder. Ett tidvis tufft men mycket inspirerande arbete som efterhand innebar starka ekonomiska resultat – flera av de bästa för SvD i modern tid.

Kundnytta framför allt

Vissa branscher och aktörer har inte varit lika lyckosamma. Andrea belyser hur möjligheten för konsumenter att jämföra priser på nätet slagit undan benen för många företag och distributörer. I ett slag förändrades de tidigare ganska rejäla marginalerna och flera stora, till synes odödliga varumärken försvann på kort tid.

”Mode- och klädbranschen står just nu mitt i denna kris och snart är även livsmedelsbranschen där. De som ännu inte ställt om till ett online beteende kommer få det väldigt tufft framöver.” spår Andrea. ”Förmågan att förstå och nyttja kunddata och omforma det till kundnytta är nyckeln, och digitalisering är verktyget. Här måste styrelsen förstå både hot och möjligheter och även ha förmågan att se vilka alternativ och strategier som kan skapa tillväxt.”

Industriföretag kan enligt McKinsey skapa ännu större vinstmarginal än konsumentmarknaden, bara genom rätt användning av online-data kombinerat med AI och maskininlärning.

”Här ligger många företag efter.” menar Andrea. ”Digitalisering hjälper industrin att vara mer förutseende vilket leder till färre avbrott, mindre spill och högre kvalitet. Min erfarenhet är att en del företag inte ens har det på agendan. Här måste styrelsen både förstå möjligheterna och sätta press på ledningen.”

Gig Economy skapar nya spelregler

Gemensamma utmaningar och nycklar för B2C och B2B är kompetens och snabbhet. Finns inte kunskap och förståelse för den nya affärslogiken ombord är det svårt att agera snabbt. Det här gör i sin tur att väldigt många företag just nu efterfrågar digital spetskompetens. Efterfrågan är större än utbudet. Och när snabbhet är en viktig parameter kan inte arbetsgivare lägga tid på långa och ofta osäkra rekryteringsprocesser.

Samtidigt är Gig Economy på stark inmarsch även i Sverige. Fler och fler startar upp egna bolag och många verksamheter bedrivs helt i projektform. Detta ger grogrund för en ny yrkeskår, med frilansare och interim professionals. Chefer och ledare med spetskompetens och gedigen erfarenhet av transformationer och stora förändringsresor. Individer som erbjuder exakt den kompetens som är avgörande för stunden, men som inte behövs i den efterföljande förvaltningsfasen.

”För att lyckas att förverkliga sitt visions- och strategiarbete i en starkt förändrad marknadssituation krävs att styrelse, ledning och organisation själv utvecklar den. Detta är ofta en process där bitar faller på plats successivt.” avslutar Gunilla.

Andrea Gisle Joosen (styrelseproffs) & Gunilla Asker (flertalet styrelser samt tidigare VD SvD)