Efter mer än tre decennier som rådgivare åt industriella bolag och private equityägare har Johan Lundgren bytt sida av bordet. I dag är han styrelseordförande i Viken Group samt i ytterligare ett för stunden konfidentiellt private equityägt bolag och styrelseledamot i Nexam Chemical Holding och Inex One.

Hans erfarenhet från strategi, investeringar, due diligence och verksamhetsutveckling ger honom ett tydligt perspektiv på vad som krävs när bolag behöver fatta svåra beslut och genomföra förändring. Efter många år på Bain & Company och en period på Alvarez & Marsal har Johan valt att fokusera helt på styrelsearbete.

Vi har träffat Johan för att prata om styrelsens ansvar i förändring, vad som krävs av ledare när förutsättningarna förändras och när en erfaren interim manager kan vara skillnaden mellan att vänta och att faktiskt komma vidare.

Från rådgivare till styrelseordförande

Johan Lundgren var med och etablerade Bain & Companys Stockholmskontor 1994 och tillbringade 30 år inom bolaget, bland annat som kontorschef i Sverige. Under åren arbetade han nära större industriföretag och private equityfonder med bland annat strategi, alla aspekter av M&A och utveckling av private equityägda portföljbolag.

Han gick därefter vidare till Alvarez & Marsal, där han var med och byggde upp verksamheten i Norden. Rollen gav honom ytterligare erfarenhet av situationer av konkret förändringsarbete, vilket ofta betyder omfattande transformationer och verksamhetsutveckling i högt tempo.

Samtidigt började förfrågningar om styrelseuppdrag komma från tidigare kollegor och kontakter inom investeringsvärlden.

– Jag fick ganska snabbt ett par, tre styrelseuppdrag, varav ett som ordförande. Det visade sig vara svårt att kombinera ett heltidsjobb som partner på en konsultfirma med styrelseuppdragen och samtidigt göra båda delarna riktigt bra. Då drog jag slutsatsen: om jag ska göra styrelsearbete på riktigt och göra det bra, är det där jag ska fokusera.

Våren 2026 lämnade Johan därför Alvarez & Marsal för att fokusera fullt ut på styrelsearbete. I dag har han fyra styrelseuppdrag i bolag med olika storlek, branscher och utvecklingsfaser.

– Det passar väldigt bra där jag är i livet och med den erfarenhet jag har bakom mig. Jag kan bidra med olika saker beroende på vad bolaget behöver, och det tycker jag är väldigt givande.

För Johan innebär styrelserollen också ett annat ansvar än det han hade som rådgivare.

– Som rådgivare kan man ge en rekommendation och sedan går man vidare. I styrelsen måste man leva med besluten och följa upp vad de faktiskt leder till. Det gör att man måste vara väldigt tydlig med vad man vill uppnå och samtidigt säkerställa att ledningen och organisationen har förutsättningarna att genomföra det.

Styrelsens viktigaste fråga: Är vi på rätt väg?

När ett bolag står inför ett strategiskt vägval eller en större förändring ser Johan två frågor som är särskilt viktiga för styrelsen.

– En fråga som styrelsen hela tiden behöver ställa sig är: Är vi på rätt väg?

Men det räcker inte att ha rätt strategi. Styrelsen måste också bedöma om organisationen har förmågan att genomföra den.

– Vi behöver fråga oss om vi har de förmågor som krävs för att åstadkomma det vi tror är rätt. Då tittar man naturligtvis mycket på vd och CFO, men också på ledningsgruppen som helhet.

Det är en viktig del av styrelsens ansvar, menar Johan. En strategi kan vara helt riktig i Powerpoint och ändå misslyckas om organisationen saknar rätt ledarskap eller kompetens.

För en styrelseordförande handlar uppdraget dessutom om att skapa rätt förutsättningar för själva styrelsearbetet.

– Min roll som ordförande handlar mycket om att leda styrelsearbetet och se till att styrelsen fungerar som en styrelse och som grupp, givet den situation som bolaget befinner sig i och vilken resa det är inne på. Det kräver rätt dynamik och att man kan ha en konstruktiv diskussion även när åsikterna går isär.

”Man kan inte sitta på kammaren”

När förändring ska genomföras blir ledarskapet avgörande. Enligt Johan handlar det framför allt om att skapa tydlighet kring både mål och riktning.

– Man måste vara väldigt tydlig, inte bara med vad man vill uppnå utan också med varför. Varför gör vi det här? Varför ska vi göra det på just det här sättet?

Förändring är samtidigt sällan helt okomplicerad. Även välgrundade beslut kan skapa oro i en organisation.

– Alla förändringar är inte populära. När en organisation får besked om att något ska förändras uppstår ofta oro. Då gäller det att vara tydlig i kommunikationen och framför allt konsekvent. Man måste ställa krav, följa upp och korrigera längs vägen.

Men kommunikation räcker inte. Ledaren måste vara närvarande i organisationen.

– Man kan inte sitta på kammaren. Man måste vara ute och prata med människor, entusiasmera, lyssna och ibland också korrigera. Det kräver ett närvarande ledarskap.

För Johan är det just kombinationen av tydlighet och närvaro som gör att en ledare kan skapa rörelse i en organisation.

Vad gör att ett bolag inte når sin potential?

Med sin bakgrund inom investeringar och due diligence har Johan sett många situationer där ett bolag inte utvecklas enligt förväntningarna. Ofta börjar problemen tidigare än man tror.

– Man måste vara väldigt trygg i vad det är man faktiskt har köpt. Ordentligt due diligencearbete och en stark investeringshypotes är helt avgörande. Ibland avviker den hypotesen från realiteten. Sådant kan ta tid att upptäcka för en ny ägare. Då blir läget betydligt mer utmanande.

Men även en väl genomförd investering kan få problem om bolaget saknar rätt förmågor för nästa fas.

– När investeringen väl är gjord handlar det väldigt mycket om organisationens förmåga att exekvera. Har vi rätt personer och rätt kompetens för att driva den utveckling som investeringscaset bygger på?

Det blir särskilt tydligt när ledningen behöver förändras. En permanent rekrytering kan ta lång tid – och den tiden finns inte alltid.

– Om man ska byta vd kan det ta upp till ett år att hitta rätt person. Sedan ska personen komma in och bli varm i kläderna. Det kan innebära ytterligare ett år. Den tiden har inte en private equityägare.

Därför behöver styrelsen ibland agera innan alla svar är på plats.

– Om något skaver i bakhuvudet eller magkänslan säger att vi måste göra något, då måste vi agera. Hellre en lösning som är 80 procent rätt, genomförbar snabbt än 100% teoretiskt perfekt men svår att genomföra i praktiken.

När är en interim manager rätt lösning?

Det är här Johan ser en tydlig roll för interim management. Han har själv erfarenhet av att använda interim managers, bland annat i CFO-roller, när bolag snabbt har behövt stärka sin ledning.

CFO-funktionen är särskilt viktig i ett private equityägt bolag, där kvaliteten på finansiell information och rapportering är central.

– CFO är en av de viktigaste rollerna i ett private equityägt bolag. Man måste ha kontroll över siffrorna och säkerställa att rapporteringen fungerar, så att ägaren kan lita på den information man fattar beslut utifrån.

Men behovet av en interim manager uppstår inte bara när någon slutar. Det kan också handla om att bolaget går in i en ny fas och behöver en annan typ av ledarskap eller kompetens.

– Ett bolag kanske har haft en ekonomichef som fungerat bra, men när bolaget går in i en ny fas behöver man en CFO med större tyngd och ett mer strategiskt perspektiv. Någon som vet hur en bra finansfunktion ska se ut och som kan få saker att hända.

För Johan är det just förmågan att agera snabbt som gör interim management särskilt relevant i förändringssituationer.

– När vi har tagit in interimare har det fallit väldigt väl ut. Man behöver få till förändringen snabbt, och den personen kan komma in och börja bygga upp det som behövs samtidigt som man söker en permanent lösning.

Interim management är mer än att fylla en vakans

Enligt Johan är det viktigt att se interim management som något mer än en tillfällig ersättning för en vakant roll.

En erfaren interim manager kan stabilisera verksamheten, driva förändring och bygga förutsättningar för nästa fas – samtidigt som styrelsen och ägarna får tid att göra en genomtänkt permanent rekrytering.

– Det är nästan hela poängen. Man köper sig tid och vet vad man får. Det kanske inte är den perfekta lösningen i alla avseenden, men det är en trygg och erfaren individ som kan få saker gjorda och förbereda organisationen för den permanenta personen.

På så sätt blir interim management inte en paus i utvecklingen, utan ett sätt att använda övergångsperioden aktivt.

– Den permanenta personen behöver då inte börja med att städa hela huset. Mycket kan redan vara på plats när han eller hon kommer in.

Det ställer samtidigt höga krav på vem som får uppdraget. En interim manager måste kunna kliva in snabbt, förstå situationen och börja skapa resultat utan en lång startsträcka.

”En interim manager är inte fast i historiken”

Det finns ytterligare en aspekt som Johan tycker är viktig: den externa ledarens oberoende.

– En interim manager är inte fast i historiken. Personen kommer in utan ett eget karriärintresse i bolaget och utan tidigare relationer eller intern politik. Det gör det lättare att genomföra förändringar snabbt.

Det kan vara särskilt värdefullt i situationer där organisationen har fastnat i gamla arbetssätt eller där svåra beslut har skjutits på framtiden.

En extern ledare behöver inte försvara tidigare beslut eller ta hänsyn till interna karriärvägar. Uppdraget är i stället att lösa den situation som bolaget befinner sig i här och nu.

Det gör också att interim management kan bli en viktig del av styrelsens verktygslåda när kompetensen eller kapaciteten i organisationen inte räcker till.

– Styrelsen måste förstå vad bolaget behöver och våga agera när kompetensen eller förmågan inte finns på plats. Ibland är det rätt beslut att rekrytera permanent. Ibland är det att först ta in en erfaren person som kan kliva in direkt och skapa den förändring som behövs.

Rätt ledarskap i rätt fas

Efter mer än 30 år i rådgivarrollen och med erfarenhet från både investeringar, verksamhetsförändringar och styrelsearbete har Johan nu valt att fokusera helt på styrelseuppdrag. Gemensamt för hans olika uppdrag är behovet av att förstå var bolaget befinner sig – och vad som krävs för nästa steg.

För honom handlar det ytterst om att ägare, styrelsen, ledningen och organisationen måste vara synkroniserade kring både riktning och genomförande och ibland kräver det att man agerar innan den perfekta lösningen finns på plats.

– Hellre 80 procent rätt och lätt att genomföra än 100 procent rätt och svårt att genomföra.

#Styrelse #Styrelseordförande