Karin Zingmark har under mer än två decennier arbetat i branscher där förändring har varit en ständig del av vardagen. Från TV- och mediebranschen till tech inom Microsoft har hon varit nära den digitala utvecklingen och de nya krav den ställer på ledarskap, organisation och kommunikation.

I dag arbetar Karin som strategisk rådgivare, föreläsare, moderator, författare, investerare och styrelseproffs. Hon hjälper ledningsgrupper och organisationer att bygga tillit, skapa tydlighet och få förändring att hända. Under 2025 tog hon också steget in i en operativ interimsroll som Acting Head of Sales & Marketing på Svensk Byggtjänst.

Vi har träffat Karin för att prata om vad som krävs för att leda genom förändring, varför externa ledare ibland kan göra en avgörande skillnad och hur styrelser och ledningsgrupper behöver förhålla sig till en allt snabbare teknikutveckling.

Du har arbetat med förändring under stora delar av din karriär. Varför är förändringsledning fortfarande så svår för många organisationer?

”Jag har haft förmånen att arbeta i förändringsintensiva branscher under stora delar av mitt yrkesliv. Inom TV-branschen var jag med när distributionen gick från traditionell linjär TV till internet och on-demand. Därefter fortsatte förändringen inom tech och Microsoft där digitalisering, sociala medier och ett alltmer uppkopplat arbetsliv förändrade både affärsmodeller och arbetssätt.

Det som fascinerar mig är att tekniken ofta är den enklaste delen. Den verkliga utmaningen är människorna och organisationen. När organisationer fastnar handlar det ofta om oro och rädsla. Man vågar inte lämna det som är bekant, man är rädd för att misslyckas och därför blir målen försiktiga. Då blir det också svårt att testa nya arbetssätt på riktigt.

Förändring kräver ett klimat där människor vågar utmana både sig själva och varandra. Att något inte fungerar som vi tänkt behöver inte vara ett misslyckande – det kan vara ett väldigt värdefullt lärande, om kulturen tillåter oss att prata öppet om det.

Det är där tillit och kommunikation blir avgörande. Om människor känner sig trygga nog att vara ärliga, ställa frågor och säga det som kanske är obekvämt, ökar också organisationens förmåga att förändras.”

Du har länge arbetat med tillitsbaserat ledarskap och kommunikation. Vad krävs för att omsätta det i praktiken?

”Tillit är inte detsamma som att vara snäll eller att undvika konflikter. Tvärtom handlar det om att skapa förutsättningar för människor att vara tydliga, ta ansvar och våga säga vad de faktiskt tycker.

I förändring blir det extra viktigt. När människor blir osäkra eller oroliga uppstår lätt beteenden som gör förändringen ännu trögare. Vi kan börja försvara gamla arbetssätt, hålla inne med information eller på olika sätt försöka kontrollera situationen. Därför behöver ledare skapa en kultur där människor känner att de får vara med och påverka. Man behöver avsätta tid för att bygga relationer och förstå varandra, inte bara fokusera på processer och planer.

Jag brukar säga att kommunikationen är motorn som får förändringen att ske. Strategin kan vara helt rätt, men om människorna inte förstår den, tror på den eller känner att de kan bidra, kommer den inte att få den effekt man hoppas på.”

Du har nyligen fått erfarenhet av interim management från ett operativt perspektiv. Hur förändrade det din syn på interimsrollen?

”När jag lämnade Microsoft för tio år sedan var faktiskt interim management det sista jag hade tänkt mig. Jag ville ha friheten att göra olika saker och arbeta med frågor som jag verkligen brinner för. Jag tänkte att om jag ändå skulle gå in i en interimsroll kunde jag lika gärna vara anställd. Men min syn har förändrats mycket.

I dag ser jag ett stort behov av interim management, inte minst eftersom förändringstakten är så hög. Det kan vara väldigt svårt att förändra en organisation inifrån när man samtidigt är en del av den befintliga strukturen och kulturen. Då kan en erfaren person utifrån bidra med ett annat perspektiv, skapa energi och driva förändringen snabbare.”

Vad är det som gör en interim chef särskilt värdefull i en situation när organisationen behöver förändras?

”Det finns situationer där organisationen helt enkelt behöver någon som kan kliva in och ta ansvar direkt. Det kan handla om en vakans i ledningen men också om att verksamheten står inför en förändring där den befintliga organisationen har svårt att driva utvecklingen med tillräcklig kraft. Då kan en extern ledare komma in med precis den kompetens som behövs och fokusera fullt ut på uppgiften.

Men det handlar inte bara om kompetens. En interim chef måste snabbt kunna skapa förtroende, bygga relationer och förstå organisationens kultur. Det är särskilt viktigt i förändring, eftersom människor behöver känna tillit till personen som leder dem genom förändringen.

Jag fick själv erfara hur intensivt det kan vara. När jag tackade ja till interimsrollen kunde jag bara erbjuda 50 procent eftersom jag parallellt hade andra åtaganden. Det fungerade bra eftersom vi var tydliga med förutsättningarna, men jag insåg också hur svårt det kan vara att leda en stor grupp genom en intensiv förändring på deltid. Det blev en viktig lärdom. En interimsroll kan skapa väldigt mycket värde på kort tid, men när det handlar om människor, vilket det ju i princip alltid gör i stora förändringsprojekt, tror jag att resultatet blir bäst när man kan vara 100% närvarande.”

Du har erfarenhet från både operativt ledarskap och styrelsearbete. Vad kännetecknar ett väl fungerande samspel mellan styrelsen och den operativa verksamheten?

”Det varierar väldigt mycket mellan olika styrelser hur väl man lyckas koppla ihop styrelserummet med den operativa verkligheten. De bästa exemplen är när styrelsen verkligen bjuds in i verksamheten och när ledningen samtidigt vågar vara transparent med de utmaningar som finns. Styrelsen ska inte bara vara ett forum dit ledningen rapporterar vad som har hänt.

Om styrelsen är rätt sammansatt finns det en enorm kompetens att använda. Strategidagar och andra möten behöver därför utnyttjas till verkliga diskussioner om de strategiska vägval och problem som organisationen står inför.

Det handlar om att skapa ett samarbete där styrelsen både kan utmana och stötta VD och ledning.”

Du har även arbetat mycket med digitalisering och AI. Hur förändrar AI kraven på ledarskap och förändringsförmåga?

”Vi har länge varit stolta över att Sverige ligger långt fram inom digitalisering. Men när det gäller AI behöver många organisationer ta nästa steg. Det räcker inte längre att köpa in verktyg och utbilda medarbetarna. Vi behöver börja förändra själva organisationen och våra processer. Var kan AI göra ett bättre jobb än människan? Och vad ska människan göra i stället? Det är en betydligt större ledarskapsfråga.

Jag tror att styrelser och ledningsgrupper behöver våga sätta mycket mer ambitiösa mål. Vi sätter ofta mål utifrån förra årets resultat och marginaler. Men när tekniken utvecklas exponentiellt behöver vi bli modigare i våra ambitioner. Samtidigt som vi gasar upp behöver vi i många fall också bromsa. AI är redan så kraftfullt att det är lätt att släppa kontroll och ansvar för snabbt. Därför behöver organisationer tydliga spelregler. Vilken data ska AI få tillgång till? Vilka beslut får AI-agenter fatta? Var ska människan alltid vara involverad? Det är en governancefråga som även den behöver ägas av ledningsgruppen.”

Vad tror du blir den största utmaningen för ledare framåt?

”Att kunna kombinera förändringskraft med gott omdöme.

Vi kommer att behöva bli mycket bättre på att hantera förändring, eftersom förändringstakten inte kommer att minska. Samtidigt får vi inte glömma bort människorna.

Det är lätt att tänka att investeringar och teknik är det svåra. Men väldigt ofta är det människor som, medvetet eller omedvetet, bromsar förändringen eftersom den upplevs som ett hot.

Därför kommer tillit, kommunikation och förmågan att skapa tydlighet att bli ännu viktigare.

Och det är också där jag ser en tydlig roll för interim management. När en organisation står inför en stor förändring kan en erfaren extern ledare bidra med kompetens, perspektiv och tempo samtidigt som uppdraget är tydligt och fokuserat.”

Du lämnade Microsoft för tio år sedan för att få större frihet. Vad har den resan lärt dig om ledarskap?

”Jag ville få friheten att göra det jag brinner för och skapa resultat där jag såg ett behov. Det var ett stort beslut efter 20 år som anställd, men det har också gjort att jag har fått möjlighet att arbeta i många olika sammanhang.

I dag kombinerar jag rådgivning, styrelsearbete, utbildning, föreläsningar, författarskap och investeringar. Jag får möta olika branscher, organisationer och ledare och se förändring från många olika perspektiv.

Det har också lärt mig att förändring är en stor möjlighet att utvecklas – både som organisation och som individ. Och ibland behöver man faktiskt våga kliva utanför det trygga för att kunna upptäcka vad man kan åstadkomma.”

Du skriver just nu din tredje bok, denna gång om AI och ledarskap. Vad hoppas du att läsarna tar med sig?

”Boken handlar om vad som händer med ledarskapet och organisationen när AI går från att vara ett verktyg till att bli mer likt en kollega.

Jag har intervjuat omkring 20 ledare och experter som på olika sätt arbetar med den här förändringen. En central fråga är hur vi leder team där människor och AI arbetar tillsammans. Var går gränsen för vad som bör automatiseras? Vilka beslut ska människor fatta? Och vad är det genuint mänskliga som AI inte kan ersätta? För mig är det mänskliga omdömet centralt.

Ju kraftfullare tekniken blir, desto viktigare blir vår förmåga att leda i denna förändring med ansvar och omdöme. Vi behöver inte mindre ledarskap när AI utvecklas – vi behöver bättre ledarskap.”

#Tech #Teknologi #Digitalisering #Digital #AI