När Per Brandt nyligen avslutade sitt uppdrag som interim CIO på Avonova, via Nordic Interim, lämnade han efter sig en mer strukturerad IT-organisation, bättre kostnadskontroll och tydligare förutsättningar för det fortsatta arbetet. Under närmare två år har han lett en IT-organisation på omkring 50 personer och arbetat med allt från leverantörsavtal och organisationsutveckling till Avonovas digitala affär.

För Per handlar ett lyckat interimsuppdrag inte bara om att leverera resultat under sin egen tid i rollen. Minst lika viktigt är att skapa förutsättningar för att organisationen ska kunna fortsätta utvecklas när han lämnar.

Avonova erbjuder företagshälsovård i framför allt Sverige och Norge, med sammanlagt omkring 1 500 medarbetare i de två länderna. En viktig del av koncernens affär är också Avonova Assist, en digital tjänst för mindre företag som säljs genom licensierad programvara. Affären drivs i det separata bolaget Avonova Solutions och är en central del av Avonovas tillväxt och värdeskapande.

Vi har träffat Per för att prata om kostnadskontroll, ledarskap och digital affärsutveckling – och om varför en interim chef behöver lämna efter sig en organisation som kan ta nästa steg på egen hand.

Du kom in på Avonova med ett tydligt uppdrag. Vad behövde du åstadkomma?

”Min högsta prioritet när jag kom in var att få kontroll över IT-kostnaderna, men uppdraget handlade också om att leda organisationen och driva förbättringar. Det hade funnits en upplevelse av att IT var lite av ett svart hål. Kostnaderna kunde variera kraftigt från en månad till en annan och det var inte alltid tydligt varför. Jag behövde skapa struktur, öka transparensen och se till att IT-verksamheten fungerade bättre.

En managementkonsult hade redan analyserat kostnaderna och identifierat möjliga besparingar. Mitt uppdrag blev att omsätta analysen i praktiken och leverera på de mål som satts upp. En stor del handlade om att gå igenom avtal och leverantörskostnader. Vi hittade avtal som kunde omförhandlas, men också kostnader som helt enkelt kunde tas bort. Det kunde vara programvaror som inte längre användes eller licenser som fortsatte att betalas trots att personer hade slutat.

Parallellt drev vi flera initiativ inom den IT-strategi som hade tagits fram. Det handlade bland annat om att vidareutveckla den digitala produkten, etablera en dataplattform och utveckla interna verktyg för effektivisering.

Det var till stor del ett grundläggande arbete, men det gjorde stor skillnad. Samtidigt handlade uppdraget om att justera IT-organisationen, skapa bättre arbetssätt, tydligare ansvar och förutsättningar för organisationen att fortsätta utvecklas.”

Avonova har även en digital affär som skiljer den från traditionell företagshälsovård. Kan du berätta mer om den?

”Avonova Assist är en viktig del av Avonovas affär och något som verkligen skiljer oss från konkurrenterna. Produkten riktar sig till mindre företag, ofta med upp till omkring 50 anställda, som behöver tillgång till företagshälsovård men också hjälp med grundläggande HR- och arbetsmiljöfrågor.

Genom den digitala tjänsten får företagen tillgång till bland annat hälsorelaterade tjänster, grundläggande HR- och HMS-verktyg samt olika tjänster för medarbetarna. Det kan exempelvis handla om ekonomisk rådgivning, videoläkare och videopsykolog. Lösningen hjälper mindre företag att ta hand om sina anställda och hantera delar av de krav som ställs på arbetsgivare.

Det som skiljer affären från den traditionella företagshälsovården är också affärsmodellen. Avonova Assist säljs som licensierad programvara, med en återkommande licensavgift, och affären drivs i det separata bolaget Avonova Solutions. Produkten har bidragit starkt till koncernens tillväxt och kundanskaffning och är en viktig del av det värde som finns i verksamheten.

Min del av uppdraget var inte att själv utveckla produkten utan att ansvara för den IT-organisation som arbetade med den. I Norge fanns omkring 25 utvecklare som byggde och vidareutvecklade tjänsten. Mitt ansvar omfattade både den interna IT-verksamheten och den produktutveckling som stödjer den digitala affären.”

Var finns de största möjligheterna att förbättra ekonomin i en IT-organisation?

”IT-kostnader är ofta mer komplexa än man först tror. En stor del ligger hos externa leverantörer. Grovt räknat kan det handla om 70 procent leverantörskostnader och 30 procent personalkostnader. Det innebär att det finns stora möjligheter att påverka kostnadsbilden utan att behöva dra ned på kompetensen.

Det handlar om att förstå vad man faktiskt betalar för och vilket värde man får tillbaka. Vilka tjänster använder vi? Vilka licenser behöver vi egentligen? Finns det överlappande lösningar, gamla avtal eller tjänster som har blivit kvar trots att verksamhetens behov har förändrats? Genom att gå igenom avtal, licenser och leverantörsupplägg systematiskt går det ofta att hitta både onödiga kostnader och möjligheter att förhandla fram bättre villkor.

Men kostnadskontroll handlar inte bara om att spara pengar här och nu. Det handlar också om att skapa transparens och förståelse för hur IT-kostnaderna utvecklas över tid. Först när man har den kontrollen kan man fatta välgrundade beslut om var pengarna gör störst nytta och hur IT bäst kan stödja verksamhetens mål. Det är där det verkliga förbättringsarbetet börjar.”

Du ledde omkring 50 personer på Avonova. Hur arbetade du med att utveckla organisationen?

”Jag lägger ganska mycket tid nära verksamheten. Jag vill förstå vad människor arbetar med, vad som är viktigt för dem och vilka problem de möter i vardagen. För mig är det en förutsättning för att kunna leda på ett bra sätt. Jag behöver förstå verkligheten i organisationen, inte bara se den genom rapporter och nyckeltal.

Jag försöker vara tillgänglig, lyssna och hjälpa till att lösa problem. Kommunikation och transparens är väldigt viktiga, särskilt i en förändringsprocess. Människor behöver förstå varför vi gör en förändring, vad vi vill uppnå och hur deras arbete bidrar till helheten.

En del av uppdraget handlade också om att se över IT-organisationen och säkerställa att den hade rätt förutsättningar framåt. Det innebar bland annat vissa personalförändringar och nyrekryteringar. Det är viktigt att både kompetensen och ansvarsfördelningen motsvarar verksamhetens behov. En organisation kan ha många duktiga människor, men man behöver också säkerställa att rätt kompetens finns på rätt plats och att arbetet bedrivs på ett sätt som stödjer helheten.

Jag är nog en ganska operativ ledare. Det betyder inte att jag själv ska lösa alla problem, särskilt inte när man leder omkring 50 personer. Däremot vill jag kunna identifiera var behoven är störst och se till att rätt förutsättningar finns på plats. Ibland handlar det om att fatta beslut, ibland om att undanröja hinder och ibland om att ge medarbetarna stöd att själva komma vidare.

På Avonova var det framför allt inom IT-infrastrukturen, med nätverk, servrar och andra grundläggande tekniska delar, som behovet av ledarskap och bättre kostnadskontroll var störst. Där engagerade jag mig nära i verksamheten för att förstå utmaningarna och skapa struktur. Min erfarenhet är att förändring blir betydligt lättare när människor förstår riktningen och märker att ledningen både lyssnar och agerar.”

Under din tid på Avonova har ägarna också utvärderat koncernens framtid. Hur påverkade det uppdraget?

”Avonova ägs av Norvestor, ett private equitybolag, och ägarna hade under en tid utvärderat olika alternativ för koncernen, däribland en eventuell försäljning. Det var en av anledningarna till att man valde att ta in en interim CIO i stället för att direkt rekrytera permanent.

I en sådan situation finns det en osäkerhet kring hur verksamheten kommer att se ut framöver och vilken organisation som behövs på längre sikt. En interimslösning ger möjlighet att få in rätt kompetens och driva nödvändiga förbättringar utan att behöva fatta ett långsiktigt rekryteringsbeslut innan förutsättningarna är helt klara.

För mig innebar uppdraget att fortsätta utveckla IT-verksamheten och skapa bättre kontroll, samtidigt som organisationen behövde vara förberedd för nästa steg. Oavsett vad som händer med ägandet måste verksamheten fungera och ha ordning på sina kostnader, avtal och processer. Det är en viktig grund att stå på inför framtiden.”

Du har kommit in som interim CIO i flera olika branscher. Hur snabbt behöver man förstå en ny verksamhet?

”Som interimare kan man inte räkna med att ta den första månaden till att förstå verksamheten. Det måste man göra i farten.

Jag försöker hitta de mest uppenbara problemen och börja gräva där. Sedan handlar det om att etablera bra kontakt med verksamheten på olika nivåer. Det är vägen till att förstå både vad företaget levererar till sina kunder och, minst lika viktigt, själva affärsmodellen.

När jag kom till Avonova hade jag inte arbetat inom företagshälsovård tidigare. Det fanns naturligtvis nya saker att sätta sig in i, bland annat regelverk kring patientdata och vad man kan och inte kan göra med systemen.

Men det handlar inte bara om att förstå den tekniska miljön eller branschens regelverk. Man behöver förstå vad som skapar värde för kunderna och hur verksamheten tjänar pengar. På Avonova var den digitala affären ett tydligt exempel på varför det är viktigt. För att kunna fatta rätt beslut om IT behöver man förstå hur både den traditionella företagshälsovården och Avonova Assist bidrar till verksamheten.”

Du har arbetat både i permanenta roller och som interimschef. Vad är den största skillnaden i ledarskapet?

”Tiden är en viktig skillnad. Som interimare behöver man snabbt förstå organisationen, etablera förtroende och identifiera vad som behöver göras. Man måste vara lyhörd, men samtidigt våga agera.

Jag upplever också att det ibland är lättare att genomföra förändringar som interim manager. Man kommer in utan en egen historia i organisationen och kan se på problem med nya ögon. Man har ingen ryggsäck med sig och kan lättare utmana invanda arbetssätt och fokusera på vad verksamheten faktiskt behöver.

Det betyder inte att man ska förändra för förändringens skull. Man måste förstå sammanhanget och fatta beslut som håller även på lång sikt. Det kan exempelvis handla om att förändra organisationen, justera ansvarsfördelningen eller se över vilken kompetens som behövs.

En annan viktig del är att veta när uppdraget är slutfört. Som interimschef ska man inte göra organisationen beroende av sig själv, utan skapa förutsättningar för att arbetet ska fortsätta även efter att man har lämnat. När man har genomfört det man kom in för att göra och organisationen är redo att ta nästa steg, då är det dags att gå vidare.”

När tycker du att företag ska ta in en interim CIO?

”Det finns flera situationer. Ett tydligt exempel är när den tidigare IT-chefen slutar och det uppstår en lucka.

IT är komplext, så det kan vara riskabelt att tänka att någon internt kan ta över medan man letar efter en permanent person. En interim CIO kan skapa kontinuitet och samtidigt ge organisationen tid att göra en bra rekrytering.

Det kan också vara värdefullt eftersom en interim CIO kan upptäcka saker som behöver komma upp till ytan innan man rekryterar permanent. Det kan ge viktig information om vad nästa CIO faktiskt behöver ta tag i och vilken profil man behöver.

Jag tror också att det är lätt för vd och ledningsgrupp att ha en förutfattad mening om vad som behöver göras. Man kanske tänker att vi bara rekryterar en ny person eller att någon internt får hoppa in. Det kan naturligtvis fungera, men när det finns en lucka kan en interimslösning vara ett bra tillfälle att få in någon som ser på situationen med nya ögon.

Just inom IT finns det dessutom ett ekonomiskt perspektiv. Det kan upplevas som dyrt att ta in en interim CIO, men om en stor del av kostnaderna ligger hos leverantörer kan en erfaren person snabbt identifiera sådant som kan förhandlas om, tas bort eller effektiviseras. Då behöver en interimslösning i slutändan inte vara dyr. Den kan faktiskt bli en lönsam affär.”

Vad är viktigt när man lämnar ett uppdrag?

”För mig är en viktig del av uppdraget att se till att organisationen kan fortsätta utvecklas även när jag själv lämnar. Man ska inte bygga upp något som är beroende av personen som har kommit in, utan skapa strukturer och arbetssätt som lever vidare.

Det handlar om att få kontroll på det som behöver vara under kontroll, tydliggöra ansvar och se till att organisationen vet vad som behöver göras framåt. Det ska finnas en stabil grund att bygga vidare på.

På Avonova är det exempelvis viktigt att fortsätta följa upp kostnaderna. Det är lätt att de börjar springa iväg igen om man inte har rutiner och processer på plats. Kontroll över ekonomin är basplattan. När den finns kan organisationen också lägga mer kraft på att utveckla verksamheten.

Jag introducerade Anne, som tog över efter mig som interim CIO, och kunde lämna över arbetet med en tydligare struktur och bättre kontroll än när jag kom in. Samtidigt finns det alltid fortsatta utmaningar. Det är viktigt att den som tar över förstår både vad som har gjorts och vad som återstår, så att man kan fortsätta utvecklingen utan att börja om från början.

För mig är ett bra mått på ett lyckat interimsuppdrag att organisationen står bättre rustad när jag lämnar än när jag kom in – både för att hantera de fortsatta utmaningarna och för att driva förbättringsarbetet vidare på egen hand.”

Du har arbetat som interim CIO sedan 2021. Vad är det som gör rollen attraktiv för dig?

”Jag tycker om variationen och möjligheten att komma in i olika typer av verksamheter. Även om branscherna och organisationerna skiljer sig åt, finns det ofta liknande grundfrågor att hantera. Det kan handla om att skapa kostnadskontroll, förbättra arbetssätt eller få IT och verksamheten att fungera bättre tillsammans.

Jag uppskattar att komma in i en organisation där det finns ett konkret uppdrag och där man tillsammans behöver åstadkomma en förändring. Som interim CIO får man snabbt sätta sig in i situationen, identifiera vad som behöver prioriteras och börja arbeta mot tydliga mål. Det kräver att man är lyhörd, men också att man vågar fatta beslut och driva arbetet framåt.

Det mest stimulerande är att se att arbetet ger resultat – att man skapar bättre struktur, får kontroll över sådant som tidigare varit otydligt och ger organisationen förutsättningar att fungera bättre. Jag tycker om att komma in, bidra med min erfarenhet och hjälpa verksamheten vidare. Att sedan kunna lämna över en organisation som står bättre rustad än tidigare är en stor del av det som gör interimsrollen attraktiv för mig.”

#InterimCIO #InterimITDirector #InterimITchef