Med över två decennier inom retail, både i operativa ledarroller och i styrelsearbete, har Björn Abild erfarenhet av att leda företag genom ekonomiska utmaningar, förändringar och strategiska vägval. Björn har varit VD inom Axfood och ICA-gruppen och har suttit i koncernledningen för ICA-gruppen. Som VD för Hemtex, som då var ett företag inom ICA-gruppen, var han bland annat med och vände röda siffror till svarta och möjliggjorde försäljningen av bolaget. Efter avslutad operativ karriär har han valt att fokusera på att vara mentor och bollplank åt flera VD:ar och styrelseordföranden.
I dag är han bosatt i Frankrike och arbetar med styrelseuppdrag och som mentor. För Björn är framgångsrikt ledarskap i grunden en fråga om människor: om tillit, tydlig kommunikation och förmågan att skapa en kultur där människor både trivs och presterar.
Du har erfarenhet både som VD och från styrelser på såväl ordförandenivå som på ledamotsnivå. Vad har den kombinationen lärt dig om skillnaden mellan att leda ett företag operativt och att leda genom en styrelse?
”En viktig gemensam nämnare är kultur. Det talas mycket om kultur i operativa organisationer, men betydligt mindre om att bygga en bra kultur i en styrelse. Jag tycker att det är minst lika viktigt där.
En styrelse behöver kunna ha roligt tillsammans, lita på varandra och skapa ett klimat där människor vågar vara öppna och tänka nytt. Det gör styrelsearbetet både mer kreativt och mer effektivt.
Sedan är kommunikation och information helt avgörande. Det finns nästan alltid information i en organisation, men när den inte delas på rätt sätt uppstår ofta problem. Styrelsen och VD måste fungera som ett team, samtidigt som rollerna ska vara tydliga.
Styrelsen får absolut inte gå in och göra det operativa. Däremot ska den se till att rätt saker blir gjorda och hålla fokus på de frågor som är avgörande för bolagets utveckling. Som ordförande handlar det mycket om att stötta VD – ibland i stora strategiska frågor, ibland i betydligt mindre frågor.
För mig är tre ord centrala: tillit, kommunikation och förtroende.”
Vad kännetecknar ett riktigt bra styrelsearbete och vad krävs för att styrelsen ska bli en strategisk partner till VD snarare än en kontrollfunktion?
”Det handlar mycket om kompetens och dynamik. En bra styrelse behöver ha en bred och relevant kompetens, men också en öppen dialog.
VD blir inte särskilt kreativ om han eller hon känner sig kontrollerad. Styrelsens uppgift är att stötta och utmana VD, inte att detaljstyra.
Med rätt kompetenser runt bordet kan styrelsen ställa relevanta och ibland svåra frågor, men utan att frågorna upplevs som kontroll för kontrollens skull. Det skapar ett helt annat samtal.
Jag tror mycket på att styrelsen ska vara en konstruktiv sparringpartner. När det fungerar som bäst får VD både stöd och nya perspektiv samtidigt som styrelsen kan säkerställa att bolaget rör sig i rätt riktning.
Du har lett bolag genom olika typer av förändringar. Vad är den viktigaste ledarskapsförmågan när det krävs snabba och ibland svåra beslut?
”Jag tycker att man ska vara försiktig med begreppet ”förändringsledare”. Det har nästan blivit ett modeord. Jag skulle aldrig börja med att säga att man behöver hitta en förändringsledare, jag skulle säga att man behöver hitta en bra ledare. En bra ledare måste själv kunna se vad som behöver förändras och inte förändras och så har det varit redan för 30 till 40 år sedan.
Det kräver nyfikenhet och en vilja att hela tiden utveckla verksamheten. Förändring är inte något som bara uppstår när det är kris, det är en naturlig del av att leda ett företag.”
Executive interim management blir ofta aktuellt när ett företag står inför en förändring, en vakans eller när man behöver en särskild kompetens. Ur ett styrelseperspektiv – när tycker du att en interimslösning är bättre än att direkt rekrytera en permanent chef?
”Jag tycker att interim management är ett väldigt bra instrument. En interim executive kommer in med en annan typ av mandat och framför allt med ett oberoende perspektiv.
Jag har själv valt interna lösningar under min operativa karriär, men senare har jag blivit erbjuden uppdrag som interim VD. Jag tycker att själva rollen är väldigt intressant.
En interim VD kan ställa de svåra och ibland obehagliga frågorna på ett annat sätt än en permanent VD. Man kommer in utan att vara en del av historiken och utan att vara fast i de strukturer och arbetssätt som redan finns.
Dessutom kan en interim executive komma från en helt annan bransch och därmed se verksamheten med nya ögon. Det kan vara väldigt värdefullt. En interim VD blir aldrig fast i gamla hjulspår.
Det kan vara särskilt viktigt i situationer där styrelsen behöver förstå vad som faktiskt fungerar, vad som inte fungerar och vad som behöver förändras innan man fattar beslut om den långsiktiga organisationen.”
När du blickar framåt, hur tror du att kraven på företagsledare och styrelser kommer att förändras – och vilken roll kan erfarna interim executives spela?
”Jag tror att behovet av nya perspektiv kommer att öka. En interim manager kommer ofta in med en annan bakgrund och kan bidra med erfarenheter som organisationen själv kanske inte har.
Men i grunden tror jag fortfarande att det viktigaste är människorna och kulturen. Människor ska trivas, känna engagemang och vilja bidra. När människor gör det skapas också kreativitet och utveckling.
Mitt råd till både ledare och styrelser är egentligen väldigt enkelt: gör inte saker mer komplicerade än de behöver vara. I många organisationer blir lösningarna onödigt komplexa. Det mesta som är riktigt bra är enkelt.”
Keep it simple
Under hela sin karriär har Björn Abild sett företag och organisationer från båda sidor av bordet – både som operativ ledare och som styrelseledamot och ordförande. Hans sätt att leda bygger i slutändan på några enkla principer: lita på människor, kommunicera tydligt, behålla perspektivet och fokusera på det som verkligen betyder något.
Och kanske viktigast av allt, komplicera inte saker för mycket.
”De flesta saker som verkligen är bra är enkla.
#Styrelseordförande #InterimCEO #InterimVD #Styrelse #InterimExecutive