Med mer än ett decennium i ledande positioner inom det globala hygien- och hälsobolaget Essity har Robert Sjöström haft en betydande roll i att forma både strategiska riktningar och operativa strukturer. I sin karriär har han varit medlem i Essitys koncernledning, där han bland annat arbetat som President Global Operational Services & CIO, Senior Vice President och ansvarig för koncernstrategi, affärsutveckling, M&A och IT. Med fingret på pulsen för komplexa förändringsresor har Robert tagit på sig allt fler styrelseuppdrag där hans erfarenhet gör honom till en ledargestalt med både vision och praktisk verktygslåda. Roberts erfarenhetsdrivna synsätt på ledarskap, styrelsearbete och förändringsledning är en påminnelse om att professionell skicklighet utvecklas i takt med omvärlden – och att det även i styrelserummen krävs mod att utmana, utveckla och våga driva affären framåt.
Vi har träffat honom för ett samtal om ledarskap, styrelsearbete och möjligheterna med Executive Interim Management.
Din karriär har tagit dig genom en rad branscher och stora koncernsammanhang. Hur formades din väg mot styrelserummet?
”Jag började min karriär inom bank och finans, sedan gick jag över till telekom och senare till Cap Gemini där jag hade flera globala roller. Därefter började jag en lång karriär inom SCA och senare Essity. Oavsett bransch har jag i princip alltid haft personalansvar och det har format mitt ledarskap, jag tycker helt enkelt om människor. Att förstå människor är centralt – det är något AI inte kan konkurrera med. Jag drivs av att utveckla andra, något jag tror grundar sig i min bakgrund inom lagidrott, särskilt elithockey. Det där med laganda och tävlingsinstinkt bär jag med mig – både som ledare och som styrelsemedlem.
Min första styrelseerfarenhet var redan i ung ålder i den hockeyklubb jag var engagerad i. Det var mycket finansiella utmaningar och ett brett spektrum av intressenter. Mitt första mer formella styrelseuppdrag kom 2006 i Ljung & Sjöberg som samarbetade med Cap Gemini. Jag engagerade mig, tog plats i styrelsen och blev senare delägare. Bolaget hjälpte företag att hantera frågor kring medarbetare med beroendeproblematik – ett meningsfullt och utmanande uppdrag. Därefter följde fler styrelseroller, ofta i entreprenörsledda bolag, allt från mindre företag till noterade miljardbolag i Australien och Colombia. Det har gett mig en bred förståelse för hur styrelsearbetet ser ut i olika kontexter – från det väldigt affärsnära till det mer formella.”
Vad anser du är styrelsers främsta utmaning i dag?
”Den största utmaningen både på kort och lång sikt är att verkligen bidra till värdeskapande. Det är förvånansvärt lätt att tappa det fokuset när man snärjs in i frågor om governance och regelverksefterlevnad. Där har ordförande ett särskilt ansvar – att styra samtalet mot det som driver bolaget framåt affärsmässigt. Utan det blir styrelsen lätt ett filter snarare än en accelerator.”
När det gäller sammansättningen i styrelser – vad är din åsikt kring kompetensbehov och mångfald?
”Det handlar om erfarenheter, perspektiv och rätt attityd. Mångfald i kompetens är helt avgörande – men det handlar inte primärt om kön. Det är bakgrund och förhållningssätt som styr vilken påverkan du kan ha i ett styrelserum. Jag upplever att diskussionen ibland fokuserar på fel saker. Ska styrelsearbetet skapa verkligt värde måste alla medlemmar våga och vilja bidra, inte bara bevaka sin plats. Styrelsemedlemmar ska vara ett verktyg för ledningen, inte en kontrollfunktion på tryggt avstånd.
Att det finns få kvinnor i styrelser håller jag inte riktigt med om – i mindre bolag ser vi idag ofta större andel kvinnliga styrelsemedlemmar än i storföretagen. Samtidigt upplever många seniora personer, kvinnor såväl som män, att ålder ibland blir ett hinder. Efter min tid på Essity märkte jag själv i samtal med rekryterare att det finns en föreställning om att man helst ska vara en 45-årig kvinna. Men det är erfarenheten som bör avgöra – varken kön eller ålder är relevanta mått på förmågan att skapa värde i en styrelse.”
Hur ser du på ordföranderollens utveckling?
”Ordföranderollen förändras starkt. Det går inte längre att ta ett möte i månaden och ”kolla läget”. Det krävs ett mycket tätare och djupare samarbete med VD där man tillsammans arbetar med strategiska och operationella frågor. Ordförande ska hjälpa till i att utveckla både ledningsgruppen och affären och känna företaget så väl att rätt frågor ställs – och vid rätt tidpunkt. Det är centralt att VD känner sig trygg i styrelsemöten, men också upplever ett visst mått av ”positiv press” – styrelsen måste skapa ett klimat där man vågar föra en ärlig dialog och ändå känner styrelsens förtroende.”
Hur ser du på Executive Interim Management som en viktig resurs för styrelser?
”Jag ser Interim Management som ett otroligt viktigt strategiskt verktyg, särskilt i tider av förändring. Det är ofta en underskattad lösning. För många bolag – inte minst ägarledda eller snabbväxande företag – kan det vara en väldig styrka att med kort varsel få in erfaren ledningskraft med förmågan att leda transformation. Det är något jag själv attraheras av. Jag tycker det är stimulerande att arbeta hands-on med förändring, gärna i mindre bolag där man också kan agera mer operativt som i förhandlingar med ägare eller investerare.”
Hur ser du på styrelsearbetets framtida kompetensbehov och vad bör nästa generation ledare fokusera på?
”Det är tydligt att kraven ökar. Styrelsearbete kommer inte längre vara något man ”sitter av”. Från att ha varit ett slags kafferum har det gått mot en arena för komplex problemlösning. Morgondagens styrelsemedlem behöver en djup förståelse för hela företagets affär, inte bara styrelsens formella uppgifter. Ordförande måste ta ett större operativt ansvar, och styrelsen måste fungera som ett team i nära samarbete med ledningen. Att vara påläst räcker inte – man måste också vara beredd att ta ansvar för både utveckling och förändring.”