Anders Uddfors har under mer än två decennier haft ledande operativa roller i bolag präglade av tillväxt, förändring, digitalisering och förvärv. Han har bland annat varit CEO för Semantix, där han i sju år ledde bolaget genom en omfattande tillväxt- och förändringsresa, och CEO för Lernia, där hans uppdrag var att genomföra en omfattande turnaround och ställa om verksamheten med markant lägre OH-kostnad och en mer försäljningsdriven organisation. Senast har han varit CEO för Prosero Security, där han har kombinerat stark organisk tillväxt, en decentraliserad modell, en tydlig förvärvsstrategi och expansion på den europeiska marknaden.

Parallellt har Anders haft en rad styrelseuppdrag och erfarenhet från både ägarledda och private equity-ägda verksamheter. Han är idag styrelseordförande i Origo Group, styrelseledamot i Prosero Security och Broviken. Han har tidigare varit bland annat styrelseledamot i Utbildningsföretagen och Kompentensföretagen. Kombinationen av operativt ledarskap och styrelsearbete har gett honom perspektiv från båda sidor av bordet – något han själv beskriver som särskilt berikande.

Vi har träffat Anders för att prata om ledarskap i förändring, styrelsens roll i tillväxt och transformation och varför interim management kan vara ett kraftfullt verktyg när en organisation behöver erfarenhet, tempo och ett tydligt mandat.

Att leda genom förändring kräver både lyhördhet och tydlighet

Anders har under många år lett organisationer genom omfattande förändringar, inte minst i decentraliserade verksamheter. Enligt honom är det första steget för en ledare att förstå situationen innan man börjar agera.

”När man kommer in som ny VD i en organisation där det behövs förändringar gäller det först att förstå om det faktiskt behövs snabba förändringar. Man ska inte vara för snabb bara för sakens skull. Samtidigt finns det situationer där besluten verkligen behöver fattas fort. Man skall när man ser ett problem fundera på vilken typ av problem det är. Är det ett skrubbsår som inte är så farligt eller ett sticksår som är på gång att ge blodförgiftning. Det kräver olika åtgärder”

För Anders handlar ett framgångsrikt förändringsledarskap därför om att kombinera tempo med förståelse. En viktig del är att tidigt träffa människor på olika nivåer i organisationen, lyssna och skapa sig en helhetsbild av situationen.

”När man driver stora förändringsprogram underskattar man ofta vikten av att få med sig organisationen. Information och interaktion är jätteviktigt. Människor måste förstå logiken bakom förändringen. Därför behöver man vara transparent, ärlig och tydlig.”

Han betonar också vikten av att tidigt sätta upp delmål och skapa en tydlig riktning även när alla parametrar ännu inte är på plats.

”Man behöver förstå vart man är på väg. Man ska inte linda in saker för mycket utan våga vara tydlig. Folk förstår mycket mer än man tror. Och när man ser lösningen gäller det att våga vara snabb med actions.”

Decentralisering handlar om att skapa förutsättningar för andra att lyckas

En stor del av Anders erfarenhet kommer från decentraliserade organisationer. Där ser han en särskild ledarskapsutmaning: att skapa rätt balans mellan gemensam riktning och lokalt handlingsutrymme.

”Det finns ingen one-size-fits-all. Man måste börja med att förstå organisationens startposition. I en decentraliserad organisation kan det till exempel finnas verksamheter som har kommit in genom förvärv och som har olika förväntningar på vilket handlingsutrymme de ska ha.”

För Anders är lyhördhet därför avgörande. Alla delar av organisationen behöver inte fungera på exakt samma sätt.

”Man måste våga låta det vara lite olika inom organisationen. Som ledare måste man också vara trygg i att det inte är du själv som ska ha alla svar. Det är verksamhetscheferna som sitter närmast affären. Din uppgift är att stötta dem och låta dem vara hjältar.”

Samma princip gäller för centrala funktioner. Huvudkontoret ska skapa värde för verksamheten – inte bli ett hinder.

”De som arbetar centralt ska underlätta vardagen för bolagen. De ska utmana och försöka förbättra, verksamheten måste känna att huvudkontoret bidrar till att göra deras affär bättre.”

Han återkommer samtidigt till kommunikation som en avgörande faktor.

”Om du tydligt kan visa att en förändring kommer att leda till ett bättre resultat, då är människor med på förändringen. Men man får inte hoppa över kommunikationen. Förändring handlar väldigt mycket om kommunikation.”

Styrelsens viktigaste uppgift är att ställa rätt frågor

Erfarenheten från både VD-roller och styrelsearbete har gett honom en tydlig syn på ansvarsfördelningen mellan styrelse och ledning.

”Styrelsen och framför allt styrelseordföranden ska ha en kikare som når lite längre. Styrelsen ska hjälpa verksamheten att inte fastna i vardagen, utan också blicka framåt och fokusera på den strategiska riktningen.”

Samtidigt menar han att styrelsen inte ska försöka driva verksamheten från styrelserummet.

”En styrelse ska framför allt ställa rätt frågor till verksamheten. Sedan är det verksamheten som ska ta fram svaren. VD och ledningsgruppen har bättre detaljkunskap och ska ha den verkliga fingertoppskänslan för verksamheten. Styrelsens uppgift är att utmana med frågor.”

För Anders är en tydlig ansvarsfördelning central för ett väl fungerande samspel mellan VD och styrelse.

”Det är VD som ska driva och genomföra verksamheten. Styrelsen ska inte ta för stor plats i styrelserummet. Samtidigt är styrelsen den yttersta garanten för att governance fungerar och att strukturen finns på plats.”

Han menar också att styrelsen måste hålla fokus på affären och inte fastna i formalia.

”Governance ska vara en hygienfaktor. Styrelsen måste också se till att det finns fokus på affären.”

En bra VD ligger steget före styrelsen

Anders har även ett tydligt råd till VD när det gäller relationen med styrelsen.

”Det blir mycket roligare som VD om du själv är med och sätter agendan innan styrelsen börjar trycka på frågor som du ska titta på. Om du ligger ett steg före styrelsen blir det en bättre dynamik än om styrelsen hela tiden jagar VD.”

Att själv ha erfarenhet från båda perspektiven har varit värdefullt.

”Jag har haft väldigt stor nytta av att både arbeta som VD och styrelseordförande. Det ger en känsla för helheten – både för VD:ns roll, styrelseordförandens roll och samspelet mellan dem. Många VD:ar skulle må bra av att också få vara styrelseordförande, och vice versa. För mig har det varit väldigt bra att kunna sitta på båda stolarna.”

Samtidigt finns det enligt Anders ingen universell modell för hur styrelsen ska agera.

”En av de viktigaste sakerna, både för en styrelse och kanske ännu mer för en VD, är att anpassa sig efter situationen. Det finns inget rätt eller fel. Ibland måste man vara mer operativ och ibland mer strategisk.”

Han efterlyser också mer konkretion i styrelserummet.

”Strategiplaner kan ibland bli lite för flummiga. Det blir fina ord om vart man ska, men hur ska man komma dit? Hur ska man implementera en ny kultur? Vem är ansvarig och hur mycket kostar det? Man måste våga gå ner i detaljerna så att det verkligen blir verkstad och inte bara fina PowerPoints. Där är KPI och uppföljning viktiga.”

Förändring börjar med att förstå – och sedan göra sig förstådd

När ett företag befinner sig i en turnaround, en större transaktion eller en annan omfattande förändring blir ledarskapets förmåga att förstå människor minst lika viktig som den strategiska planen.

Anders återkommer till en princip han tagit med sig från managementkonsulten och föreläsaren Christer Olsson:

”När man ska göra större förändringar handlar det först om att förstå och sedan göra sig förstådd. Organisationen måste förstå vad utmaningen är, men man måste också förstå individen. Vad är individens drivkraft? Vad är individens styrka och svaghet? Då kan du stötta personen på rätt sätt.”

I akuta situationer kan tempot behöva vara högt. I mer komplexa situationer krävs ibland mer tid för analys och eftertanke. Men Anders har blivit alltmer övertygad om att snabbhet i sig har ett värde.

”Man får inte vara för långsam. Man måste vara snabb och sedan väldigt tydlig. Tydlig med vart man ska och hur: Vad ska göras? Hur ska vi göra det? Vem är ansvarig? När ska det ske? Dessutom är det så att det effektivaste sättet att skapa långsiktig lönsamhet ofta går via att skapa kortsiktig lönsamhet.

Ledarskap handlar om att bygga starka team

För Anders handlar gott ledarskap i hög grad om att få rätt människor på rätt plats – och sedan ge dem förtroende och frihet.

”Tittar jag på vad jag tycker att jag har lyckats med så är det att samla bra människor och ge dem mycket frihet. Då tycker de att det är kul. Och tycker man att det är kul, kan man ta på sig fler arbetsuppgifter.”

Han har därför ofta valt att ge starka medarbetare ett större ansvar, ibland genom dubbla roller.

”De är insatta i bolaget, de är smarta och drivna och då kan du få ut mycket mer av dem utan att bygga dyr overhead. Man ska vara väldigt försiktig med overhead.”

M&A kräver respekt för det som redan fungerar

Anders har stor erfarenhet av förvärv och av att bygga decentraliserade organisationer. En viktig framgångsfaktor är enligt honom att inte underskatta kulturen och drivkraften hos de företag och entreprenörer som kommer in i organisationen.

”Den decentraliserade modellen bygger ofta på att man inte integrerar bolagen alltför hårt, utan låter dem vara lite autonoma. På så sätt behåller man entreprenörskraften.”

I mer centraliserade modeller blir förståelsen för entreprenörens drivkrafter ännu viktigare.

”Man måste förstå det bolag som kommer in och ha respekt för vad de för med sig. Sedan måste man föra dialog så att det landar rätt i den gemensamma enheten.”

Det är inte alltid möjligt att undvika konflikter eller svåra beslut. Men en öppen dialog kan förhindra att skillnader byggs upp under ytan.

”Om man har olika syn på saker måste man ta upp dem och diskutera dem istället för att det blir en tryckkokare som exploderar till slut.”

I slutändan måste riktningen vara tydlig.

”Det viktiga är att ha fokus på kund och affär. Man ska försöka behålla alla duktiga personer, men man måste också våga säga: Nu är det den här riktningen som gäller. Det kanske inte passar alla, och då kan det vara bättre att skiljas åt.”

Interim management skapar kraft i förändring

Med sin erfarenhet av förändring, tillväxt och turnaround ser Anders interim management som ett särskilt värdefullt verktyg när organisationer befinner sig i förändring.

”Jag tycker att interim management är extra bra i förändringssituationer. Fördelen är att du kan få in en något överkvalificerad person med mycket erfarenhet som kommer in och snabbt kan ge sin bild av verksamheten och vilka åtgärder som krävs.”

En interim manager kommer dessutom in med ett annat perspektiv och utan att behöva ta samma interna politiska hänsyn.

”Personen är helt opolitisk och gör inget för egen vinnings skull, utan tittar på vad som är bäst för bolaget. Du får in en person med stor erfarenhet som ser på frågan med nya ögon och som vågar ställa de obekväma frågorna.”

Anders har framför allt erfarenhet av interimslösningar inom HR- och CFO-området och har sett flera exempel där en interim manager senare har blivit kvar permanent.

”Om man tar över interimaren permanent vet man exakt vad man får. Man är redan överens om riktningen.”

För Anders är det just kombinationen av erfarenhet, tempo och ett utifrånperspektiv som gör interim management särskilt relevant när företag behöver förändras snabbt och få saker att hända.

Från strategi till handling

Genom hela Anders resonemang återkommer samma grundprincip: förändring kräver tydlighet, tempo och människor som får mandat att agera. Oavsett om perspektivet är VD, styrelse eller interim manager handlar det om att förstå situationen, ställa rätt frågor, skapa förutsättningar för organisationen att lyckas och sätta tydliga mål.

Hans erfarenhet från både operativt ledarskap och styrelsearbete ger honom ett perspektiv på förändring som spänner över hela bolaget – från strategi och governance till människor, kultur och genomförande.

Och kanske är det just där hans syn på ledarskap sammanfattas bäst: det handlar inte om att själv ha alla svar, utan om att skapa förutsättningar för andra att lyckas och utifrån detta våga ta snabba och lönsamhetsförbättrande beslut.

#InterimCEO #InterimVD #Operativt #Styrelse #Styrelseordförande