Runar Nilsen är en erfaren företagsledare som är känd för att göra turnaround på underpresterande internationella industri- och handelsföretag. Han utmärker sig i komplexa situationer, driver förändring, uppnår resultat och förhandlar fram bättre villkor med intressenter, med fokus på kontant- och rörelsekapitalhantering.

Nilsen har lång erfarenhet av logistik, IT och allmänna ledningsroller, bland annat som VD, CFO och CRO, tillsammans med varierad erfarenhet av styrelsearbete. Han är analytisk, resultatorienterad och praktisk och kan engagera sig effektivt på alla organisationsnivåer, från verkstadsgolvet till styrelsepositioner.

Runar har arbetat som Executive Interim Manager sedan 2003 då han lämnade Møller Group (numera Møller Mobility Group) efter åtta år. Hans karriär började med konsultroller inom bland annat IT-utveckling och rådgivning på Tieto Enator och 1995 bestämde han sig för att han ville ta en roll som linjechef och började på Møller som logistikchef för nya bilar och reservdelar, och efter ett tag även ansvarig för all IT. Här var han ansvarig för stora logistik- och IT-förändringsprojekt. Møller är ett av de största privatägda företagen i Norge och är verksamt inom import och försäljning av fordon, fastigheter och investeringar. Under de senaste två åren i Møller ledde han investeringsdivisionen som verkställande direktör och arbetade mycket med finansiella och operativa turnarounds. År 2003 bestämde han sig för att lämna Møller och bestämde sig för att börja en ny karriär som Executive Interim Manager med specialisering på turnarounds och omstruktureringar.

Hans första uppdrag var som CFO för Raufoss, ett 50-procentigt statligt ägt börsnoterat bolag som tillverkar reservdelar åt bland annat GM, och med verksamhet i Norge, Frankrike och Kanada. Företaget hotades av konkurs och tillsammans med den tillförordnade VD:n ledde han den operativa omställningen och försäljningen av de operativa bolagen och försatte därefter moderbolaget i solvent likvidation. För att nå ett lyckat resultat förhandlades nyckeluppgifter fram med kunderna och investerarna, tillsammans med försäljningen av dotterbolagen och avnoteringen av företaget från börsen.

Hur kommer det sig att du tog dig an en roll som CFO?

”Jag fick ett erbjudande och jag tog det, man måste ju prova sig fram. Även om jag inte har någon bakgrund som CFO är jag ganska bra på ekonomi, inte minst cash och working capital management. Det är viktigt att se till att ha en bra redovisningschef och ekonomiteam, så att CFO:n kan fokusera på strategiska och framåtblickande frågor. Mitt fokus var att göra rapporteringen, arbeta med strategin och genomföra förändringarna.”

Hur såg marknaden för Executive Interim Management ut i Norge vid den tiden?

”Det var många personer som jobbade med interimsjobb, mest på ett sätt som gick ut på att hålla posten tills en fast chef var anställd. Interim Turnaround och Restructuring Managers existerade dock inte riktigt i Norden då, så jag och min kollega var väldigt tidiga inom detta område. Många företag saknade kompetens inom omstrukturering och genomförande. Det är lätt att sätta en strategi och leda ett framgångsrikt företag, men att genomföra betydande förändringar är det inte. Vi etablerade ett team från våra nätverk och vi introducerade konceptet med specialiserade omstruktureringschefer i Norge. Vi jobbade mycket med varumärkesbyggande för att etablera en ledande position. Det är inte som att gå in i en vanlig position; Det handlar om erfarenheten och förmågan att komma i gång.”

Hur hittade du uppdrag eftersom konceptet Interim Turnaround var okänt i Norge på den tiden?

”Vi fick våra uppdrag genom våra personliga nätverk. Vi fick mycket uppmärksamhet i media under vår tid på Kvaerner Group (sedermera TH Global Ltd.) där jag först var interim EVP & CFO och senare VD. Vi ledde ett betydande globalt omstrukturerings- och turnaround-projekt som involverade 250 legala enheter runt om i världen. och vårt rykte spred sig. Idag kommer ca 50% av uppdragen från investerarsidan, vilket är oroväckande då det tyder på att ägare och styrelser ofta inte klarar av att agera tillräckligt snabbt. Idag har rollen som Interim Reconstructing Manager utvecklats, växer och får mer och mer uppmärksamhet. Mina roller är oftast en kombination av operationell och finansiell omstrukturering.

Hur leder man en framgångsrik omstruktureringsprocess?

”Att känna till den specifika branschen är inte det viktigaste, 80% av utmaningarna brukar vara desamma oavsett bransch. Du måste förstå de viktigaste drivkrafterna för verksamheten och organisationen, såväl som vara bra på personalledning och ledning i allmänhet. Utmärkta färdigheter i cash management är avgörande vilket ofta inte tillräckligt bra hanterat av ekonomifunktionen. Kommunikation är också mycket viktigt. Det är ett vanligt stort misstag att inte kommunicera tydligt med de anställda för att undvika att oroa dem. Du måste vara brutalt ärlig mot teamen för att bygga förtroende och du måste våga fatta beslut. I en kris är snabbhet lika viktigt som pengar. Börja direkt och korrigera och justera längs vägen. Ofta har ledningen blivit flaskhalsen, så det gäller att sätta effektiva beslutsprocesser och ta det lugnt i stormen. Om åtgärder tar för lång tid gör det alltmer komplicerat, om företaget står inför kritiska utmaningar, se till att få hjälp tidigt när alternativen att hitta alternativa lösningar fortfarande finns kvar.

Varför ska du anlita en Executive Interim Restructuring Manager för att leda sådana projekt?

”Ofta saknas både kompetens och kapacitet internt i en kris. Du kan inte göra två jobb samtidigt, och du har inte råd att förlora tid på att lära dig hur man gör detta om du inte har gjort det tidigare. Det är mycket viktigt att den dagliga verksamheten flyter på. Om du anlitar en Executive Interim Restructuring Manager kan organisationen fortsätta att fokusera på verksamheten medan interimaren fokuserar fullt ut på projektet och de förändringar som behövs. En interimare har inte heller någon historia och ett arv i företaget, vilket innebär att du inte behöver ta hänsyn till internpolitik, tidigare beslut eller personliga relationer. De har också lång erfarenhet av liknande uppdrag då de gjort det tidigare.

Du har haft många styrelseuppdrag, vad är styrelsens roll under en omstrukturering?

”I en kris behöver styrelsen vara närmare organisationen, alert och snabbfotad. Styrelser måste i allmänhet reagera tidigare när ledningen rapporterar dåliga siffror månad efter månad. Förnekelse och hopp är alldeles för vanligt. Styrelseledamöternas eventuella personliga ansvar tas upp oftare än tidigare, och min åsikt är att många styrelser måste vakna upp och ta itu med problem mer proaktivt. De är ansvariga inför ägare, investerare och andra fordringsägare, och de måste ta detta på allvar.”

Som Executive Interim Manager arbetar du långa dagar, hur ser du till att hålla en bra balans mellan arbete och privatliv?

”Jag älskar att resa, och som ett exempel kom jag nyligen tillbaka från en semester på Santorini i Grekland. Jag är också väldigt intresserad av vin, och jag älskar god mat. Att åka båt längs svenska västkusten eller Norges östkust och skidåkning är också två saker som jag gör för att ladda batterierna och få energi. Och jag blir bättre och bättre på att undvika jobb på helgerna så mycket som möjligt.

Vad ska man inte missa under ett besök i Oslo?

”Området kring operan i Bjørvika är en nyutvecklad stadsdel och mycket intressant med många trevliga restauranger och barer. Du bör definitivt inte missa Munchmuseet och att bada i fjorden om du besöker under sommaren. Att besöka hoppbacken Holmenkollen med en fantastisk utsikt över staden och fjorden rekommenderas också.