Med en bakgrund som vd för både Telia Sverige och Microsoft Sverige samt en lång internationell karriär inom telekom och tech, är Hélène Barnekow idag ett erfaret och efterfrågat styrelseproffs. Hennes resa började med internationella studier i Lund, fortsatte sedan med första jobbet i Genève som följdes av flera globala bolag, med det senaste utlandsjobbet i Boston, och har präglats av en stark vilja att förstå och verka i olika kulturer. I denna intervju delar hon med sig av insikter om styrelsearbetets utmaningar och framtid, varför mångfald och potential är avgörande i rekryteringen till styrelser, och hur Executive Interim Management kan fungera som ett strategiskt verktyg i tider av snabb förändring.

Kan du berätta om din karriärsresa – hur gick vägen till ditt första styrelseuppdrag och vad har varit avgörande för att du nått dit du är idag?

”Jag läste internationell ekonomi i Lund eftersom jag ville arbeta och studera internationellt. Jag har alltid varit intresserad av olika kulturer. Mitt första jobb blev på Citibank i Genève men ganska snart hamnade jag i det som idag är techbranschen, även om det då mer var ingenjörsföretag.

Den röda tråden i min karriär är mobil och IT. Jag har arbetat på EMC (nu Dell), bott på flera platser i världen och spenderade många år på Ericsson och SonyEricsson. För tio år sedan flyttade jag hem till Sverige och blev först vd för Telia och senare för Microsoft Sverige. Jag har jobbat extremt hårt, men är också väldigt tacksam för alla uppdrag och chanser jag fått.

Min resa inom styrelser började 2013 när jag bodde i Boston och fick mitt första uppdrag i ett danskt bolag, GN Store Nord. Jag hade ingen styrelseerfarenhet från börsbolag men rekryteraren såg brett och tyckte min profil passade. Jag fick en fantastisk onboarding och styrelsen var inkluderande och stöttande. Det var bara män i styrelsen och mycket fokus på transformation – men det var en väldigt bra start.”

Vilka lärdomar drog du från det första uppdraget?

”Att rekrytering till styrelser inte bara ska handla om att bocka av gamla krav. Man måste våga titta på potential. Gör en kompetensinventering: Vad saknar vi i dag, och vad kommer vi att behöva i morgon? Då blir det enklare att fatta kloka beslut. Det man inte kan från början, kan man lära sig.”

Vilka är, enligt dig, de största generella utmaningarna som styrelser står inför idag?

”Den största utmaningen är att omvärlden förändras så snabbt. Gamla modeller fungerar inte längre. Det går inte att bara göra en konkurrens- och situationsanalys två gånger per år – nya faktorer dyker upp hela tiden. Om man inte har mångfald i styrelsen blir riskerna större när man ska hantera den typen av skiften. En annan utmaning är att stora företag ofta är fast i mycket formalia, vilket gör dem trögrörliga. Samtidigt måste styrelser idag ta ställning i komplexa frågor som går långt bortom affären – allt från hållbarhet och jämställdhet till krig, geopolitik och etik. Det gör att styrelser måste ha tydliga värderingar som både ledning och styrelse kan luta sig mot.”

Hur tror du att styrelsearbetet kommer att utvecklas de kommande åren?

”Regelverk och rapporteringskrav är redan väldigt komplexa och tar tid från affären. Samtidigt förväntas styrelseledamöter bidra mer – och det är positivt. Men det betyder också att man letar efter människor som kan ta en aktiv roll och nästan agera internkonsulter. De ökade kraven på compliance förändrar också mycket. Det krävs starka personligheter som är beredda att ta ett tungt ansvar för frågor som kanske inte alltid är direkt kopplade till affären.”

Vilken betydelse har det att kvinnor tar större plats i styrelserummen?

”Det har blivit mycket bättre, men makten är fortfarande ojämnt fördelad. Det finns väldigt få kvinnliga ordförande i börsbolag och få kvinnor som leder tunga valberedningar – och det är där den verkliga makten finns. När rekryterare frågar mig om tips ger jag dem ofta en lång lista på kvinnor som är fullt kvalificerade. Ofta blir de förvånade över att de inte hittat dessa personer själva. Det visar hur viktigt nätverk är. Återigen handlar det om potential – inte kvotering. Att ta in fler kvinnor i styrelser handlar om att göra bättre affärer och skapa dynamik, men ansvaret ligger på ägarna.”

Hur ser du på Interim Management som verktyg?

”Jag har arbetat mycket med Interim Management och tycker det är ett väldigt värdefullt verktyg. Ibland handlar det om att täcka upp för en sjukskriven CFO, ibland om att driva ett affärskritiskt projekt. Olika faser kräver olika ledarskap, det finns ingen ledare som är bäst i alla situationer. Interim Management handlar om att ta in spetskompetens under en period och sedan byta när företaget går in i en annan fas. Det är ett strategiskt verktyg för att säkra rätt ledarskap vid rätt tidpunkt.