Med en internationell karriär inom teknik, industri och ledarskap i flera börsnoterade bolag kombinerar Susanna Schneeberger ett skarpt affärssinne med genuin nyfikenhet och förändringsdriv. Hon är idag ett etablerat styrelseproffs i både svenska och europeiska bolag med särskild inriktning mot industri, tech, automation och transformation. Genom att gå från transformationsledare till styrelseproffs har hon skapat sig en röst att räkna med i såväl svenska som europeiska styrelserum – en röst som också tydligt visar att nyfikenhet, mod och kundfokus är lika viktiga i styrelser som i den operativa vardagen. Vi har träffat henne för ett samtal om hennes väg till styrelserummen, vad som krävs av framtidens styrelser, och hur fler kvinnor kan ta plats i ledande positioner.
Susanna, kan du berätta om din karriärresa och hur du tog klivet in i styrelsevärlden?
”Jag är uppvuxen i Skåne i en mycket internationellt orienterad familj som reste mycket och redan i ung ålder engagerade jag mig politiskt, både lokalt, nationellt och i Bryssel, drivet av en vilja att påverka samhället i en större kontext. Efter studenten ville jag utomlands och arbetade som turistguide i Alperna där jag lärde mig tyska. Det lade grunden för att jag sedan valde att läsa internationell ekonomi med inriktning på tyska vid Lunds universitet.
När det blev dags att välja väg stod det mellan politik och näringsliv. Jag valde det senare, särskilt lockad av ett internationellt traineeprogram på medieföretaget IMP där vi var 16 trainees från 13 länder. Det ledde till en roll i München med ansvar för musik och digitala produkter i de tysktalande länderna under sent 90-tal. Det var en intensiv period med hög datadriven kundoptimering och prenumerationsmodeller, genom direktmarknadsföring – något som fortfarande känns väldigt relevant idag.
Efter det följde roller inom digitalisering på Icon Medialab och därefter som strategichef på ett internationellt mjukvaruföretag med ansvar bland annat för bolagets organiska och icke-organiska tillväxtstrategi, och marknadskommunikation. När bolaget senare fusionerades med en internationell konkurrent ledde jag bl.a. integrationen och transformationsarbetet och vilket lärde mig att gå på djupet i kundsegment och affärsmodeller. Jag har alltid försökt ta det kundnära perspektivet i allt jag gör – det är något jag burit med mig genom hela karriären. Detta har medfört att jag bidragit med ett annat perspektiv och även utan ingenjörsbakgrund skapat värde i de olika teknik och industribolagen jag varit verksam i.
Efter att vårt första barn föddes flyttade vi 2007 tillbaka till Sverige där jag började på Trelleborg AB. Där arbetade jag brett i olika roller med affärsstrategi, excellence program, kundfokus, sälj och marknad, vilket även omfattade digitalisering och värdebaserad försäljning – en enorm förändringsresa för ett ingenjörsdrivet bolag.
Min första CEO-roll var sedan på Demag med huvudkontor i Düsseldorf, ett bolag som varit börsnoterat och därefter, då jag började, nyligen köpts ut från börsen igen av en amerikansk koncern. Det var en turbulent tid där vi lyckades genomföra en rejäl turnaround och framtidssäkra företaget. Det blev en spännande övergång från tidigare mer funktionella roller till fullständigt verksamhetsansvar. Efter att senare gjort en framgångsrik sammanslagningen med Konecranes gick jag vidare till Kion Group i Tyskland – ett börsnoterat industribolag med stor kinesisk ägarbas – där jag var del av koncernledningen och ansvarade för det över 30 milliarder SEK stora affärsområdet för automatiseringslösningar robotik och självkörande truckar samtidigt som jag ledde för gruppens digitala transformation som Chief Digital Officer.
När jag lämnade Kion gick jag över till att arbeta med styrelser fullt ut, något jag började med redan tidigt 2000-tal – både i svenska och internationella bolag, noterade samt inom private equity. Min första börsnoterade styrelseroll var i Concentric AB 2015, och det har fortsatt därifrån med flera uppdrag främst inom industri, teknik och transformation. Idag är jag och min familj bosatta i München och jag sitter i styrelsen för Sandvik, Modulaire Group, Yunex Traffic, SKF Group och Hennecke Group.”
Vilka är de största utmaningarna du ser för styrelser idag – både kortsiktigt och långsiktigt?
”Det är en komplex verklighet som de flest bolaget lever i med stora geopolitiska risker, regulatoriska krav – inte minst från EU – och disruptiva tekniksprång som förändrar hela branscher. Styrelseuppdrag idag kräver mycket mer arbete och ansvar än för 20 år sedan, så jag tror att det handlar mycket om att hitta rätt kompetens både i ledningen och styrelsen. I Sverige har vi i jämförelse relativt låga arvoden i relation till det ansvar och den tidsinsats som krävs, vilket även påverkar möjligheten att attrahera internationell kompetens. Dessutom råder det ibland även en tendens att fokusera på ren finansiell bakgrund när behovet i verkligheten sträcker sig mycket bredare. Det krävs mångsidighet och förståelse för marknad, affärstransformation, teknik och hållbarhet.
Den tyska bolagsstyrningsmodellen för börsbolag är väldigt formell, nästan byråkratisk, medan Sverige präglas av mer samarbete, pragmatism och mindre prestige. Det skapar bättre förutsättningar för styrelsen att bidra aktivt. I Tyskland föredrar jag oftast uppdrag inom Private Equity framför börsbolag eftersom det möjliggör närhet till affären och snabbare inflytande”
Vilken betydelse har det att kvinnor tar större plats i styrelserummen?
”Det är helt avgörande att olika perspektiv representeras men för mig handlar det inte om kön, utan om perspektiv och att kunna vara relevant i diskussionen. Mångfald bidrar till bättre diskussioner och mer värdeskapande och det kan annars lätt bli för enkelriktat och konsensusstyrt
Som CEO på Demag lanserade jag begreppet ’Diversity of minds’, eftersom det i slutändan inte handlar om yttre attribut utan om att olika erfarenheter, personliga egenskaper och synsätt bidrar till att fatta bättre beslut.
I Sverige har jag haft förmånen att arbeta i relativt jämställda styrelser, men internationellt ser det ofta annorlunda ut. Jag har varit den enda kvinnan i flera styrelser och kvinnliga ordförande är fortfarande ovanligt. Det gäller i ännu större utsträckning operativa roller och ett konkret exempel var att det i Tyskland många gånger blev en större ’grej’–att jag var trebarnsmamma och CEO än mina faktiska prestationer att framgångsrikt vända bolaget. Det visar att vi fortfarande har en bit kvar.”
Hur har din bakgrund påverkat ditt styrelsearbete?
”Min internationella operativa bakgrund och erfarenhet av att ha helhetsansvaret gör att jag vågar ifrågasätta på ett annat sätt än om man kommer från mer funktionella roller. Jag är trygg i att jag kan bidra baserat på min breda erfarenhet av att leda affärer utifrån ett marknads och kundperspektiv. Jag uppskattar också att lära mig från andra i styrelserummen. Jag är av naturen nyfiken och försöker kombinera mitt ifrågasättande med lyhördhet och ödmjukhet.”
Vilket råd skulle du ge till nästa generations kvinnor som vill ta plats i styrelser?
”Det gäller att kombinera bredd med spets. Man måste vara specialist inom något men också ha förståelse för helheten. Min starkaste rekommendation är att skaffa sig en solid operativ grund – helst en P&L-roll där man lett en affär och förstår vad det innebär att vara VD. Därutöver: engagera dig tidigt i styrelser till exempel inom branschorganisationer eller ideella sammanhang för att lära dig arbetssätt, governance och formalia. Att ha affärsrelevans väger tyngre än formella styrelseutbildningar – de kan komplettera, men inte ersätta, den operativa förståelsen.”