Från fabrikslagret till interim VD – Christer Brovinius har lång erfarenhet som förändringsledare men alltid med fötterna på jorden. Med en bakgrund från Lindab Group, Air Duct Systems, Schindler och Husqvarna har han varit med om många svåra situationer där han tvingats fatta tuffa beslut.

2015 engagerades Christer som interim VD för HTC Floor Systems tyska säljbolag via Nordic Interim. Företaget hade flera år med dålig tillväxt bakom sig och man förlorade pengar – skulle verksamheten läggas ner eller skulle man lyckas med en turn-around? Med fullt mandat förväntades han inom ett år att antingen rädda företaget eller stänga ner det.

Vi har pratat med Christer för att höra hans viktigaste lärdomar och råd om hur man hanterar en verksamhet och de anställda när man befinner sig mitt upp i ett kritiskt läge.

När en verksamhet befinner sig i ett akut läge och det handlar om att rädda bolaget, är den första tanken att skära i kostnaderna. Hur gör man för att tänka långsiktigt så att det finns en plan för att kunna återhämta sig?

”Generellt – för alla typer av kriser, lågkonjunktur, bransch- eller företagsspecifikt – gäller det att inte få panik och enbart titta på kostnader i absoluta tal. Ofta begår man misstaget att göra sig av med de dyraste medarbetarna, men det är mycket viktigt att skilja på produktiva och icke-produktiva kostnader. Drar personen in mycket intäkter och täcker sina kostnader – då ska personen inte sägas upp. Det är mycket enkelt att ta ut kostnader, men det är extremt kortsiktigt då man tenderar att skära bort för mycket. När läget har stabiliserats har man inte de resurser som är nödvändiga. Skilj på wants och needs, vill du ha eller måste du ha? I en stor koncern är det budskapet mycket viktigt för att stoppa tex. alla investeringar som inte är ett absolut måste.”

Du drev en framgångsrik turn-around för HTC Floor Systems i Tyskland. Vad var de viktigaste framgångsfaktorerna?

”Bolaget hade en extremt hög personalomsättning och saknade lokal service och lokala lager. Jag började med att säkra nyckelpersoner som var kritiska för verksamheten och lyckades återanställa den person som var ansvarig för service och tidigare hade lämnat. Vi sa upp de som inte höll måttet och såg till att vi hade en bra organisation med engagerade och lojala medarbetare. Att säkra nyckelpersoner är enligt mig den första viktigaste åtgärden.”

Du kom till ett bolag som du skulle försöka rädda – vad var din största oro?

”Min största oro var att inte få acceptans bland medarbetarna. I början när jag pratade engelska var det också svårt, det var först när jag bytte till att tala tyska som de ”godkände” mig. Första veckan träffade jag så många medarbetare jag kunde, resten ringde jag. Det var viktigt för mig att de inte skulle känna panik – de flesta visste inte hur illa situationen var. Kommunikation och att vara ärlig och transparent är otroligt viktigt. Jag visade siffrorna för att få dem att förstå allvaret. Alla fick bidra.”

Hur reagerade dina anställda på situationen?

”Vi började med uppsägningar direkt och naturligtvis ledde det till stor oro. Några blev arga. Det gäller att lyssna på dem, förstå dem och hjälpa dem vidare. Igen är mitt råd att kommunicera tydligt och regelbundet. Även om man inte har någon ny information bör man checka in och lyssna på hur folk mår.”

”Man måste skilja på produktiva och icke-produktiva kostnader.”

Hur bibehåller man motivationen hos dem som är kvar?

”Involvera dina medarbetare och be om hjälp. Chefen vet inte allt och ska inte heller veta allt. Ta hjälp av den expertis som finns och få personalen att känna att de bidrar och är viktiga för företagets överlevnad.”

Hur ska man tänka för att kunna behålla så många anställda som möjligt samtidigt som man måsta sänka sina kostnader?

”I vissa fall måste de anställda gå ner i lön och arbetstid. I ett av mina uppdrag fick medarbetare gå ner i arbetstid till 60% och staten gick in och betalade 20% av deras löner. Tyvärr är personal det enklaste sättet att sänka kostnaderna, men glöm då inte att titta på de som är produktiva och viktigast för verksamheten. Man kan titta på outsourcinglösningar för tex. löner. Se över bolagsstrukturen, finns det olönsamma filialer eller avdelningar som kan avvecklas?”

När intäkterna sjunker snabbt – vad gjorde du?

”Vi pratade med kunderna och förhandlade villkor i de fall det var möjligt. Det är inte lätt eftersom kunden vet att du är i ett tufft läge och då pressar de priserna. Viktigt var också att fakturera samtidigt som vi levererade, det var viktigt att få in pengar direkt. I tider som dessa är ett råd att försöka gå ”plus minus noll” och vara medveten om hur ens break-even förflyttas när intäkterna sjunker. Intäktssidan är mer komplicerad än kostnadssidan tycker jag då det finns problem i alla led, hos leverantörer, hos kunder med flera. Idag, i den aktuella krisen pga. Covid-19, ser vi en otrolig innovation och kreativitet som vi kan lära oss mycket av. Kan man ställa om sin verksamhet? Kan vi nå en annan målgrupp? Kan vi se över vårt sortiment och bredda oss till närliggande branscher?”

Till sist, vem är Christer Brovinius?

”Jag kommer från enkel familj utanför Helsingborg. Efter skolan spelade jag i ett band som var ganska framgångsrikt och vid sidan om arbetade jag deltid på ett fabrikslager. Det var en viktig erfarenhet och jag tror att det har lärt mig att kunna prata med alla på alla nivåer. När jag var 26 började jag studera ekonomi i Lund med målet att hitta ett jobb som var roligt och, efter alla år på fabrik, en arbetsplats som var ren! 1997 flyttade jag till Schweiz för en roll som controller på deras maskindivision. Efter fyra år blev jag VD. Vi bor fortfarande kvar i Schweiz, men sedan flera år arbetar jag nu som interim manager. Fördelen att arbeta interim tycker jag är att jag slipper internpolitik och kan koncentrera mig på uppdraget.  Interim Management är bra för de bolag som nu drar i handbromsen och måste tänka på sina kostnader eftersom en interimare inte innebär en fast kostnad.”