Paul Gustavsson har över 20 års erfarenhet från automotive- och OEM-branschen och kan sägas vara en av de första personerna som började arbeta elektrifiering av bilar hos Volvo Cars i början av 2000-talet. Idag är han CEO för Nordkalk, ledande producent och leverantör av kalkstensbaserade produkter och lösningar i Nordeuropa. Han har varit med om två ägarbyten på Volvo Cars, finanskrisen 2008 och nu Covid. Vi har pratat med Paul om hans karriär, om ledarskap och om hans syn på framtiden.

Med ett tidigt intresse för bilbranschen var ADL i Göteborg ett bra val för Paul efter hans examen från Chalmers. Här fick han arbeta mot många leverantörer, nästan alla bilmärken och mot OEM med market entry, inköpsstrategier i Asien, kostnadsrationaliseringar och bränsleförbrukningsfrågor. Ett intressant projekt var när de skulle de analysera vad som gör en underleverantör framgångsrik och analyserade de 100 största underleverantörerna företagen inom automotive i Sverige. Mest lönsamt var ett mindre plåtföretag som kunde stoltsera med 25% marginal. När man tittade närmre på vad som gjorde dem så framgångsrika visade det sig att ägaren, som var en hängiven pilot, ofta flög till Göteborg och besökte Volvo med sina prototyper. Han diskuterade med kunderna på plats och hjälpte dem lösa sina problem. Paul säger att om du vill du bli framgångsrik måste du se till att lösa dina kunders problem och hjälpa dem spara pengar.

Du arbetade i 16 år på Volvo Cars inom olika roller och var med om uppstarten av utvecklingen av el- och hybridbilar. Berätta om din resa inom bolaget

”Jag började mitt i stormens öga när Ford förvärvade Volvo. Vi skulle skapa en gemensam produktutveckling men det var ibland svårt att hitta gemensamma lösningar i det vi ville eller hur vi skulle göra det. Det var ett svårt samarbete. Sedan kom finanskrisen 2008 och en fjärdedel av alla anställda på personvagnar sades upp. Fyra av fem våningar på vårt kontor stod tomma, det var fruktansvärt. Jag hade då precis blivit ansvarig för den nya satsningen på elektrifiering av fordon. Vattenfall gick med som finansiär och det gick väldigt bra! Dessa projekt var faktiskt ett av säljargumenten när Ford sålde Volvo till Geely. Tekniken vi utvecklade används än i dag, om än i en mer moderniserad form. Vår VD vid det tillfället Stephen Odell och senare VD:ar i form av Stefan Jacoby och inte minst Håkan Samuelsson var mycket proaktiva i arbetet med elektrifiering, vilket underlättade mycket i förändringsarbetet.”

”För att ha rätt kompetens för den här produktutvecklingen satsade vi starkt på internutbildning, det var viktigt att alla skulle förstå övergången från fossila bränslen till el/hybrid och kunna ta till sig den stora förändring som det här innebar.”

”När vi förvärvades av Geely fick jag bland annat ansvar för President’s Office, vilket innebär ett ansvar för att förankra beslut mellan Volvo och Geely om tex utvecklingsprojekt, styrning och investering. Vi skapade allt från början och lade grunden för den plattform som fortfarande körs inom Volvo Cars.

Jag reste otroligt mycket till Kina för att se var vi skulle öppna fabriker. Det är väldigt roligt att idag se hur den verksamheten utvecklats så starkt. Just nu har OS genomförts i en av de städer där vi har produktion. När vi skulle etablera oss där var det en stängd före detta militärstad i ett sandstäpplandskap med stora koltillgångar. Man sökte utländska investerare och när vi kom dit hade man anordnat ett enormt arrangemang med flera tusen personer, orkestrar, uppvisningar med mera för att hälsa oss välkomna.

Jag tyckte mycket om att resa i landet, vi blev väl omhändertagna. Fördelen med att arbeta med kineser är att de är mycket raka och tydliga, de tar snabba beslut och när man stöter på hinder så löser man dessa direkt och anpassar sig. Utmaningen är att det ibland är tvära kast.”

Berätta om din syn på ledarskap i förändring

”För mig är det viktigt att leda ärligt och öppet och att vara mig själv. Jag är transparent och delegerar gärna – jag vill veta detaljerna men jag detaljstyr inte, vi löser problemen tillsammans. När man driver en stor förändring behöver man upprepa sina budskap om och om igen. På Volvo hanterade vi den stora krisen 2008 mycket bra med en stor respekt för människan. Alla visste vad som skedde och varför. Trots att vi behövde göra stora uppsägningar på Volvo så fick vi mycket bra resultat i våra personalundersökningar. Min ledarstil har vuxit fram under åren, tidigare var jag inte lika delegerande utan ville ha kontroll på allt. Jag tror på att delegera befogenheter och ansvar, då släpper man lös kraft, kreativitet, initiativförmåga och inte minst stolthet. Folk vill leverera! Jag tycker att man ska få testa, det gör inget om det blir fel. Jag lyfter gärna yngre personer, nu har jag till exempel tagit in två nya, mer juniora personer, i min ledningsgrupp. De får chansen att växa och vi får nya insikter och perspektiv. Har man inte vuxit in i kostymen så får man hjälp och stöttning.”

Du är styrelseordförande i CPAC som är ett av Volvos innovationsbolag, berätta om er verksamhet

”CPAC är helägt av Volvo Group. Vi tar fram hård- och mjukvara för självstyrande, autonoma fordon. Bland annat har vi en automatisk ratt som känner av när det kommer hård vind och kan parera detta, grävskopor som känner av vikten av, till exempel, jord och kan skicka rapporter direkt till datasystemet som tar fram fakturor. Vi har även olika typer styrmekanismer för fartyg. Idag har vi knappt 200 anställda som forskar och utvecklar innovationer. Våra anställda får tidigt ett stort kund- och projektansvar och utbildas kontinuerligt. Vi står inför en enorm kompetensbrist inom ingenjörskonst i Sverige och konkurrensen mot Asien är stenhård där man satsar enorma summor på en snabb och modern utbildning.”

Vad är er största utmaningar de kommande 10 åren?

FörNordkalk är våra medarbetares hälsa och säkerhet alltid det viktigaste och en stor utmaning som vi ständigt jobbar på. Utöver det är hållbarhetsfrågor det vi satsar mest på och som vi ser är avgörande för framtiden. Vi måste ständigt ställa oss frågan hur kan vi använda våra resurser på ett smartare sätt. Man kan alltid förbättra och effektivisera sin produktion. Våra hållbarhetsutmaningar rör sig främst om utsläppshantering då vi producerar mycket koldioxid och vi jobbar stenhårt på att förbättra det. Bland annat säljer vi kalk till stålverk som sedan renar sina produkter med det. Vi kan sedan i vår tur ta tillbaka deras slaggprodukter och sälja till andra industrier, vilket kallas ”returkalk”. Det handlar om att ta fram smartare produkter och tänka cirkulärekonomi.

”Dricksvatten i södra Sverige renas av Nordkalks brända kalk.”

Jag tror att allas våra utmaningar inom miljöfrågor kommer att leda till att allt fler företag tar hem delar av sin produktion för att kunna kontrollera sina utsläpp. Att forska inom det här är viktigt, främst för Europa om vi ska hålla oss konkurrenskraftiga. Med endast 3% av världens befolkning måste vi övervaka vår konkurrenskraft mycket noggrant.

Du har även varit Group CEO på Britax, världens ledande producent av bilbarnstolar. Vad drev du för förändringar under din tid där?

”När Nordic Capital, då ägare av Britax, köpte en av våra stora konkurrenter i Kina drev vi en integration av bolagen vi lade bland annat ner en fabrik i Australien och flyttade produktionen till Kina. Jag hade stor nytta av mina tidigare erfarenheter av den kinesiska marknaden. Under den här tiden etablerade vi online försäljning och digitaliserade all kommunikation, 60% av försäljningen skedde online och Amazon var den största kunden. Vi förnyade och harmoniserade designen för bilstolprogrammet vilket ledde till reducerade kostnadsbesparingar. Vi förändrade större delen av den globala ledningsgruppen och genomförde ett stort förändringsprojekt inom arbetskulturen.”

Sedan 2019 är du CEO för Nordkalk, verksamma inom kalkstensbaserade produkter, hur kommer det sig att du bytte till en helt ny bransch?

”Jag hade aldrig satt min fot i en gruva tidigare, men tyckte att det lät väldigt spännande när jag blev kontaktad. Uppdraget var bland annat att driva förändringsprogram, kostnadsreduceringar, skapa tydlighet och ta tag i organisationsfrågor. Vi har drivit ett stort produktivitetsprogram där vi tittade på nästan alla processer vilket utmynnade i 350 action points. Vi drog ner på 18% av personalstyrkan och har utvecklat nya sätt att arbeta och rapportera. Sammantaget har produktivitetsförbättringen lett till betydligt högre marginaler.  Sedan kom Covid, men det har inte påverkat oss mycket eftersom vi inte har många underleverantörer utan sköter våra gruvor själva. Våra kunder har fortsatt behov av våra produkter. Utmaningen och prioritet ett har varit vår personals hälsa och förhindra smittspridning. Övriga utmaningar som vi har ligger inom tillstånd för gruvor och det påverkas inte av konjunktur eller pandemin.”

Hur har det fungerat att leda organisationen under Covid?

”Vår största personalgrupp arbetar i produktionen och kan inte arbeta hemifrån så här har vi fokuserat på säkerhet och att minska smittspridningen. Den största utmaningen har varit att leda och styra för dem som arbetat hemifrån. Generellt handlar ledarskap om att ge människor ansvar och befogenheter och låta dem ta egna beslut. Ett delegerande ledarskap är nyckeln till att skapa energi och kreativitet. Jag är stolt över hur hela Nordkalks personal och organisation har jobbat och utvecklat företaget under den ansträngda pandemin”

”Jag tror på att delegera befogenheter och ansvar, då släpper man lös kraft, kreativitet, initiativförmåga och inte minst stolthet. Folk vill leverera!”

Beskriv ditt ledarskap i 5 punkter:

• Delegerat ansvar länkat till tydliga mål och förväntningar
• Visa en tydlig riktning och strategi – alla måste veta vad vårt syfte är
• Respekt
• Nyfikenhet
• Frekvent kommunikation

Att leda ett internationellt företag innebär ett stort ansvar och mycket arbete, hur återhämtar du dig?

”Jag har turen att jag mentalt relativt lätt kan växla lätt mellan arbete och fritid. Jag tycker om att spendera tid med min familj i vårt fritidshus på landet, att träna och jaga. Jag ser varje jobblunch som ett tillfälle att träffa en person, det ger både intellektuell stimulans och glädje.”

Vilka är dina 4 bästa karriärtips?

• Var dig själv – förställ dig inte. Folk kommer att genomskåda dig
• Hjälp din chef och se till att han/hon får stöttning, då kommer du att få mer ansvar och förtroende
• Välj din chef, fungerar det inte så sök dig till en annan plats eller roll
• Våga ifrågasätt och testa nya idéer. Det är bättre att be om ursäkt än att be om lov!

Läs mer om vårt nätverk

Läs mer om interimslösningar