”Att få medarbetarna att gå från att tycka att jobbet är trist, till att känna motivation och engagemang, är min drivkraft.”

Leif Klavebäck har som HR-chef framgångsrikt tagit sig igenom svåra kriser. Det har inneburit tuffa beslut men att ha människan i fokus har alltid varit nummer 1 för Leif. Man måste finnas närvarande och lyssna på varje individ.

Det var under hans tid i Flottan som Leif Klavebäck fick upp intresset för ledarskap och HR. En lång karriär inom bland annat Elektroskandia och Beijer Byggmaterial har gett honom en bred erfarenhet av att hantera verksamheter både i framgång och i kris. I situationer där avveckling av verksamheter var nödvändigt, arbetade han för att göra det så bra som möjligt för de anställda.

”Min första nedläggning var som HR-chef hos varuhuset PUB i Stockholm med då nästan 800 anställda. En förändring i strategin var orsaken till nedläggningen som skedde under en tvåårsperiod. Under den ovanligt långa tiden var det viktigt att hålla motivationen uppe för de som skulle vara kvar hela vägen.”

“Nästa större nedläggning var på börsen av Jiway som ägdes av Morgan Stanley och OM. Vi hade 140 anställda i Sverige och UK, och när börskraschen kom år 2000 fick vi lägga ner verksamheten och säga upp alla anställda. Det är tuffa erfarenheter som lärt mig att vara närvarande för alla drabbade.”

Beijer Byggmaterial hade verksamheter på 75 orter och Leif anställdes för att bygga upp och strukturera HR-funktionen samtidigt som han var djupt involverad både i förvärv och avyttringar. Verksamhetens vision ändrades i flera omgångar med en styrning från utlandet: ”Det blev oro i organisationen och svårt att få de anställda att förstå vad som gällde. Det tar lång tid att sätta en ny vision i en hel organisation och det är lätt att de förlorar förtroendet. Det är mycket viktigt att vara transparent och tydligt kommunicera hur det ligger till.”

Efter Beijer Byggmaterial bestämde sig Leif Klavebäck för att arbeta som interim HR-chef och har sedan dess haft uppdrag bl a via Nordic Interim på Kongsberg Automotiv och Vitamin Well samt Bäckströms Anläggningar. Uppdragen har varierat från att bygga upp en stabil HR-funktion till att avveckla verksamheter.

”Att få medarbetarna att känna engagemang är min drivkraft”

Hos en tillverkande industrikoncern var uppdraget att avveckla en fabrik med 130 sysselsatta under ordnade förhållanden. Innan Leif kom in så fungerade inte HR-funktionen, vilket bidrog till problemen i hela verksamheten. Under kort tid hade man haft sju olika HR-chefer, rutiner saknades och lönerna som betalades var inte rätt. ”Med rätta var folk var upprörda. Att då få komma in som Interim på HR och informera om och driva en nedläggning var en utmaning. En stor del av de anställda på, alla nivåer, var inte svensktalande och det var avgörande att nå ut med informationen. Vi arbetade mycket med att översätta, vara på plats och prata med de anställda. Många visste inte hur det svenska systemet fungerade och att prata med dem på individnivå var oerhört viktigt. Trots att vi avvecklade verksamheten lyckades vi med att öka både trivseln och produktionen! Det viktiga var att möta varje person och ta tiden de behövde för att de ska kunna gå vidare i sina liv stärkta från den kris de kastas in i.”

En anställd sa: ”Tänk att samma jobb kan vara så tråkigt och man mådde dåligt varje dag när det var dags att till jobbet och nu är samma jobb roligt och motiverar mig att göra mitt bästa!”

Hur gör du för att motivera organisationen när de vet att de står inför en nedläggning av verksamheten?
”Jag visar dem respekt, visar att jag både finns och ser dem. Jag visar min uppskattning. Information är viktigt och i detta fall tog jag dit facken, Arbetsförmedlingen, Trygghetsrådet och A-kassan så att alla fick information direkt från rätt källa på arbetstid. Vi bjöd även in olika arbetsgivare från trakten som hade behov av arbetskraft. Mitt mål vara att hälften av de anställda skulle ha jobb innan de slutade och det överträffade vi väl!”

Vilka är dina viktigaste lärdomar?
”Det är viktigt att personalen förstår varför det här sker, vilket man uppnår genom att prata, förklara och diskutera med dem. Att vara tillgänglig som HR-chef – för alla skift (vi hade 5 skift) – är nödvändigt. Som i alla förändringar är transparens och tydlighet det viktigaste, även om det är negativ information. Vi var noga med att kommunicera att allt skedde enligt reglerna och att vi och facken hade en gemensam grund i vår information. Samtidigt måste man säkerställa att HR-basen fungerar under hela avvecklingen det gäller löner, intyg, betyg, myndighetskontakter, referenser etc.”

Läs mer om hur en Interim HR-chef kan stötta er verksamhet här.