Kristina Jarring Lilja är styrelseproffset som har gjort förtroende till sitt signum. Med en gedigen bakgrund som VD och över 15 år i olika styrelser har hon vigt sin karriär åt att bygga det hon kallar förtroendekapital. Hon är även författare till boken ”Förtroende. Företagets viktigaste kapital” och har aktuella styrelseuppdrag som ordförande i Nitator Stainless Steel, Aroma Frukt & Grönt, vice ordförande i Sjöson Holding och ledamot i Tooltec och Brännborn Fastigheter.
Sedan 2010 arbetar hon som styrelseproffs och egen konsult, med rådgivning till ägare och utbildning i styrelsearbete. Vi har träffat Kristina för ett samtal om förtroendets avgörande roll i dagens näringsliv.
Du har gjort förtroende till ditt specialämne. Vad är det som gör att förtroende fortfarande är så svårt att bygga trots att alla vet att det är viktigt?
”Förtroende handlar om människor, känslor och relationer. Det är något som vi ofta tar för givet och uppfattar som ‘mjukt’, svårt att definiera och mäta, vilket troligen är en anledning till att vi historiskt inte har pratat så mycket om det i näringslivet. Vi diskuterar det först när det bryts. I grund och botten är förtroende tillit till att förväntningar uppfylls – vilket är något vi behöver fokusera mer på. Jag kallar mig för förtroendekapitalist då jag är övertygad om att förtroende är vårt viktigaste kapital. Jag har sett ett antal VD-rekryteringar gå fel just för att förväntansbilden inte var tydlig från styrelsen, men även för att man inte tog sig tid att efterfråga VD-kandidatens förväntningar. I min roll som styrelseordförande är jag noga med att tydliggöra båda parters förväntningar genom att skriva ner dem, komma överens om dem och att följa upp dem. Det är något jag rekommenderar alla som rekryterar.”
Du säger att ägardirektivet är grunden för allt styrelsearbete men att många bolag saknar ett. Vad händer i ett bolag som drivs utan ett tydligt ägardirektiv, och hur märks det?
”Utan ett ägardirektiv är det svårt att skapa värde i styrelsen. Ägardirektivet är fundamentet och visar ägarnas intentioner – deras värdegrund, mål, syn på finansiering och risk. Det ligger till grund för styrelsens ansvar att sätta strategin men även i den löpande förvaltningen av bolaget. Ska bolaget växa organiskt eller via förvärv? Hur ska det finansieras? Ägarnas värderingar behöver vara centrala när man rekryterar externa styrelseledamöter. Utan ett direktiv blir det svårt för styrelsemedlemmarna att arbeta effektivt och fatta rätt beslut. Det är avgörande för att kunna arbeta aktivt i en styrelse, inte bara ‘sitta’ i en.”
Du har sett styrelsearbete som inte fungerar. Vad är den vanligaste utmaningen du ser hos styrelser idag?
”Det är svårt att generalisera, men det bottnar ofta i ägarnas och valberedningens ansvar att utvärdera styrelsen och ha mod att göra förändringar om arbetet inte fungerar. Det kan bli extra komplicerat om styrelsen består av privata relationer. Men de tre viktigaste grundstenarna är ett tydligt ägardirektiv, en väl sammansatt styrelse och ett ömsesidigt förtroende. Om någon av dessa delar brister blir det svårt att ha en fungerande styrelse där man känner förtroende för varandra och för VD:n.”
VD är den främsta kulturbäraren i bolaget. Men vad gör man som styrelse när man inser att VD inte lever upp till de värderingar bolaget säger sig ha och hur tidigt brukar man faktiskt se signalerna?
”Signalerna brukar synas redan efter ett par styrelsemöten. Ordföranden är den som står närmast VD och upptäcker dem oftast först. Då är det avgörande att ha mod att agera. Om det är en stor diskrepans mellan VD:s och bolagets värderingar bör ett byte ske snarast. Medarbetarna upplever ofta ‘skavet’ först, när de märker att ord inte åtföljs av handling, och de väntar på att styrelsen ska agera.”
Du arbetar i styrelser i bolag som är under aktiv transformation, som Aroma Frukt & Grönt, Nitator och Tooltec. När du ser ett ledarskapsgap eller ett transformationsbehov – hur resonerar du kring att tillfälligt förstärka med extern kapacitet kontra att rekrytera permanent?
”Valet beror helt på bolagets behov och den strategiska planen. En interimslösning kan vara perfekt i ett mellanrum innan en rekryterad person är på plats eller om det behövs en specialistkompetens under en viss tid. Just nu ser jag att AI-kompetens för att effektivisera processer är en sådan resurs som kan vara mycket värdefull att ta in på interimsbasis för att få igång nya arbetssätt anpassade för just det företagets strategiska utmaningar.”
Förtroende tar tid att bygga – men en interim ledare har inte den tiden. Hur ser du på möjligheten att en extern person verkligen kan förtjäna förtroende tillräckligt snabbt för att göra skillnad?
”Jag återkommer ständigt till förväntningar. Om de är tydliga från start och personen lever upp till dem går det snabbare att bygga förtroende. Vi är vad vi gör. Det handlar om att vara överens om förväntningarna, både vad företaget förväntar sig av den interima ledaren och vad den personen behöver för att kunna fullfölja sitt uppdrag. Genom tydlighet, uppföljning och täta avstämningar kan förtroendet byggas snabbt och effektivt.”
Du säger att förtroende är ingenting man får, det är något man förtjänar. Om du fick ge ett enda råd till en VD som tar över en organisation i kris, vad skulle det vara?
”Kommunikation är A och O. Var transparent och tydlig med dina förväntningar på organisationen och styrelsen, och kommunicera tydligt om mål och spelregler för hur ni agerar tillsammans. Men det allra viktigaste är att leva som du lär. Vi är vad vi gör. Om du inte gör vad du säger, kommer du aldrig att bygga det förtroende som krävs för att leda en organisation genom en kris.”
#Styrelse #StyrelseArbete #Styrelseordförande