Efter mer än 30 år i internationella ledarroller har Peter Jhaveri sett företag och organisationer från flera perspektiv: som operativ ledare, styrelseledamot och interim manager. Han har haft ledande roller inom bland annat Tetra Pak, Billerud och Södra och arbetat i komplexa organisationer i flera delar av världen.

Peter började sin karriär på Tetra Pak efter studier i teknisk fysik i Lund och tillbringade 27 år i bolaget. Under den tiden hade han flera internationella ledarroller, bland annat i Schweiz och Malaysia. Därefter fortsatte han sin operativa karriär inom Billerud och Södra.

Parallellt med den operativa karriären började Peter omkring 2014 ta styrelseuppdrag. Under pandemin fick han sitt första interimsuppdrag, vilket gav honom ytterligare ett perspektiv på ledarskap och förändring. I dag kombinerar han styrelsearbete med möjligheten att gå in som interim VD när ett företag behöver erfarenhet, tempo och ett tydligt ledarskap.

Vi har träffat Peter för att prata om hur ledarskap förändras med erfarenhet, vad en styrelse kan göra för att stödja en förändring och varför en erfaren extern ledare ibland kan se sådant som blivit osynligt för organisationen själv.

Att leda genom andra

Du har under många år lett både verksamheter och andra ledare. Vad blev den största förändringen i ditt eget ledarskap när du började leda genom andra chefer?

”Jag är väldigt glad att jag fick min erfarenhet från ett stort företag. På Tetra Pak fick jag möjlighet att prova olika roller, arbeta internationellt och möta många olika typer av ledare. Det gav mig förebilder, utbildning och möjlighet att själv utvecklas som ledare.

Ett viktigt steg var när jag började leda andra ledare. När de som rapporterar till dig själva är erfarna ledare, kan du delegera bredare och arbeta mer med målstyrning. Din uppgift blir mer att skapa förutsättningar för andra att lyckas och utveckla sitt eget ledarskap.

För mig har kommunikationen varit en av de viktigaste delarna i ledarskapet. Det handlar inte om att kommunicera så mycket eller så lite som möjligt, utan om att ha rätt kommunikation på rätt sätt med rätt person eller funktion vid rätt tidpunkt. Det gäller både internt och i relationen till kunder och leverantörer. När kommunikationen fungerar kan den lösa väldigt mycket. När den inte fungerar kan det bli kostsamt.

Jag har också alltid tyckt att en ledare behöver förstå verksamheten på djupet. Du ska kunna befinna dig på en övergripande nivå och se helheten, men ibland behöver du gå ner i detaljerna för att verkligen förstå vad som händer. Sedan ska du snabbt upp igen.

Det handlar inte om att detaljstyra. Det handlar om att kunna fatta bättre beslut och visa organisationen att du förstår det arbete som faktiskt görs. Jag tror mycket på förmågan att växla mellan helikopterperspektivet och detaljerna.”

Från operativ ledare till styrelserummet

Du har själv gått från operativa ledarroller till styrelsearbete. Vad är det svåraste för en erfaren företagsledare att lämna bakom sig när man kliver in i en styrelse?

”Att inte själv lösa problemen och förverkliga möjligheterna. Som operativ ledare är man van vid att identifiera positiva och negativa utmaningar och sedan göra något åt dem tillsammans med sitt lag. I styrelsen måste man i stället kunna förlita sig på VD och ledningen, utmana konstruktivt och följa upp. Styrelsens uppgift är att styra, stödja och följa upp, inte att ta över verksamheten. Det är lätt att gå för långt åt det operativa hållet när man själv har lång erfarenhet av att driva verksamhet. Men VD måste få göra sitt jobb.

Det kräver också att styrelsen fungerar bra som grupp och där har ordföranden förstås en viktig roll. En central uppgift är också att se till att styrelsen har den kompetens som bolaget faktiskt behöver, även om det är valberedningen och stämman som beslutar om laguppställningen i styrelsen. Det kan vara helt olika kompetenser och förmågor som behövs beroende på bolagets situation, storlek och utmaningar.

Relationen mellan ägare, styrelse och VD är också viktig. I mindre och ägarledda bolag kan det exempelvis ta tid att hitta rätt balans när en aktiv ägare för första gången får en extern styrelse omkring sig. Då behöver man vara tydlig med vem som ansvarar för vad.

För mig handlar en bra styrelse mycket om balans. Man måste vara tillräckligt nära för att förstå vad som händer, men ha tillräckligt avstånd för att kunna se helheten och ställa de frågor som kanske inte ställs i den operativa organisationen.”

När styrelsen måste våga utmana

Vad ser du oftast gå fel när en styrelse och ledning försöker genomföra en större förändring?

”Det första är att man måste vara överens om vad förändringen faktiskt handlar om. Varför behöver vi förändras? Vad ska uppnås? Vad krävs för att komma dit? Ägare, styrelse, VD och ledning behöver ha en gemensam bild. Om den saknas blir det väldigt svårt att driva förändringen med kraft.

Sedan måste styrelsen våga följa förändringen på riktigt. Det räcker inte att få en rapport om att en plan är framtagen. Man behöver förstå vad som faktiskt händer i verksamheten.

Förändring kräver ofta tempo. Där kan styrelsen vara ett viktigt stöd, men också en motkraft om man fastnar i för mycket analys och rapportering. Styrelsen måste våga ställa de jobbiga frågorna: Fungerar det här verkligen? Går vi tillräckligt snabbt? Har ledningen rätt förutsättningar? Och framför allt – har vi fortfarande samma bild av vad vi försöker åstadkomma och hur det ska gå till?

I vissa situationer behöver en styrelseledamot också bidra mer aktivt i en specifik fråga, till exempel genom att hjälpa till att skapa struktur, stötta med specifik kompetens eller säkerställa att ledningen har rätt förutsättningar. Men det måste göras utan att man tar över det operativa ansvaret.

När en extern ledare kan göra skillnad

Du gjorde själv ditt första interimsuppdrag hos Södra under pandemin. Vad upptäckte du då som skiljer interimsledarskap från en vanlig operativ chefsroll?

”En stor skillnad är att man kommer in utifrån och måste förstå situationen väldigt snabbt. Du har inte månader på dig att bygga upp din förståelse av verksamheten, människorna och problemen.

Men det finns också en annan fördel. Du kommer in utan att ha varit med och fattat alla tidigare beslut. Du har inte samma historik i organisationen och behöver därför inte försvara sådant som gjorts tidigare. Det gör det lättare att ställa frågor som: Varför gör vi så här? Fungerar det verkligen? Vad behöver förändras?

Jag tror att det är en av de stora styrkorna med interim management. En erfaren extern ledare kan ibland se sådant som blivit osynligt för dem som varit inne i organisationen länge.

Det betyder inte att den externa personen automatiskt har rätt. Tvärtom måste man vara ödmjuk. Det som ser enkelt ut från utsidan är inte alltid enkelt när man kommer in och börjar arbeta med det. Men man kan bidra med ett annat perspektiv och våga ifrågasätta sådant som organisationen har vant sig vid.

Det kan också handla om att snabbt bedöma ledningsgruppen, organisationen eller en strategi. I en situation där företaget behöver fatta beslut och skapa rörelse kan det vara värdefullt att få in någon som inte bara analyserar utan också har mandat och erfarenhet av att genomföra.

Jag tycker därför att man ibland väntar för länge med interim management. Man behöver inte alltid vänta på den perfekta permanenta lösningen. I vissa situationer behöver företaget någon som kan gå in, förstå läget, fatta beslut och skapa förändring här och nu.”

Att kombinera tre perspektiv

Du har erfarenhet som operativ ledare, styrelseledamot och interim manager. Vad ser du från ett av dessa perspektiv som är svårt att se från de andra?

”De kompletterar varandra väldigt mycket. Som operativ ledare lär man sig vad som faktiskt krävs för att få saker att hända. I styrelserummet får man ett annat perspektiv och ser verksamheten mer utifrån. Som interimsledare kommer man dessutom in utifrån och måste snabbt förstå både verksamheten och människorna.

Det sista är väldigt lärorikt. Du måste lyssna, ställa frågor och ganska snabbt avgöra vad som är viktigt och vad som inte är det. Du har inte råd att fastna i allt som är intressant. Du måste identifiera vad som faktiskt påverkar verksamheten och vad som behöver göras.

Styrelseperspektivet har samtidigt lärt mig vikten av att lyfta blicken. Som operativ ledare är det lätt att bli väldigt fokuserad på det som ligger framför dig. I styrelsen måste du se längre och skapa fokus på riktning, risk och möjligheter och inte minst det långsiktiga värdeskapandet.

När man har fått uppleva båda perspektiven, tror jag också att man blir mer ödmjuk. Organisationer är komplexa. Det som ser enkelt ut från styrelserummet kan vara betydligt svårare att genomföra i verksamheten – och det som är uppenbart i verksamheten är inte alltid synligt från styrelserummet.

Det är nog just därför jag tycker att kombinationen av operativ erfarenhet, styrelsearbete och interim management är så värdefull. Man får se organisationen från flera håll.”

Vad erfarenheten faktiskt lär oss

Efter mer än 30 år i ledande roller, vad vet du om ledarskap i dag som du önskar att du hade förstått tidigare i karriären?

”Jag tror att jag tidigare ville ha fler svar än jag behöver ha i dag. Jag kände att en bra ledare skulle kunna förstå allt, fatta rätt beslut och sedan driva igenom det. I dag är jag mycket mer bekväm med att förlita mig på andras kompetenser och erfarenheter än jag var i min första ledarskapsroll.

Ledarskap handlar mycket mer om att kunna lyssna, lära och ändra riktning när förutsättningarna förändras. Man måste våga fatta beslut även när man inte har alla svar – men också vara beredd att ändra uppfattning när ny information kommer.

Jag tror att det blir ännu viktigare framöver. Förändringstakten ökar och ledare kommer att behöva hantera större osäkerhet än tidigare. Det kräver både snabbhet och ödmjukhet.

Jag tror också att vi behöver acceptera ett mer agilt ledarskap. Alla kommer inte att göra rätt hela tiden och alla beslut kommer inte att bli perfekta. Det viktiga är att kunna lära sig snabbt, justera och gå vidare.

För mig är ledarskap dessutom något som finns hos människor oavsett roll och titel. En organisation behöver inte bara chefer som kan leda. Den behöver att alla i organisationen tar ansvar, ser vad som behöver göras, får andra med sig och får det gjort.

Det kanske är den största skillnaden mot tidigare i min karriär. Jag behöver inte längre ha så många lösningar själv. Min uppgift är snarare att skapa förutsättningar för organisationen att hitta de bästa lösningarna och att våga agera när det behövs.”

#VerkställandeDirektör #VD #CEO #Styrelseordförande #Företagsledning