Under många år har jag följt Gerhard Bley, företagsledare med bakgrund inom både privat näringsliv och ideella verksamheter. Vi har talats vid ett antal gånger under åren, och det var med stor glädje vi fick tillfälle att träffas innan jul för att prata om hans erfarenheter, ledarskap och värderingar.

De flesta känner till Gerhard genom sitt engagemang för ett gott ledarskap och han är en efterfrågad föreläsare och författare inom ämnet. 2012 skrev han boken ”Instinkt eller insikt” och myntade begreppet ’empatiskt ledarskap’.

Vi har pratat om hans karriär, hans hästintresse och synen på ett ledarskap som sätter människan i centrum.

Gerhard har nyligen avslutat en drygt tio år lång resa som VD på O. Kavli. Med åtta förvärv har företaget gått igenom enorma förändringar och vuxit från ett till fjorton varumärken, man har byggt fler fabriker, omorganiserat i olika omgångar och har gått från 400 MSEK – 1 miljard SEK i omsättning. Att resan blev så framgångsrik beror mycket på hans ledarskap som genomsyrar hela den värderingsstyrda verksamheten. ”Att leda stora förändringar framgångsrikt bygger enligt mig på att involvera, vara öppen och transparent, lyssna in, motivera och engagera.”

”När jag studerade till civilekonom visste jag inte vad jag ville arbeta med, men jag visste att jag tyckte om att få grupper att växa och bygga team. Det hade jag med mig från idrotten. Mina val har kanske inte alltid varit karriärfrämjande, men alltid lärorika.”

Karriären började som redovisningsekonom, men han kom snart in i affärsnära roller. Hos AST Computer fick han snabbt ansvaret för hela supply chain i Norden, något som möjliggjordes genom en mycket bra mentor som trodde på honom och lyfte honom: ”Det är ett råd jag kan ge alla unga personer som är på väg ut i arbetslivet, skaffa dig mentorer. Lyssna på deras erfarenheter och låt de hjälpa dig vidare i din karriär och utveckling.”

Redan 1995 fick han sin första VD-roll hos Fagerdala World Foams där han drev en global satsning mot bilindustrin. ”Att arbeta mot fordonsindustrin lärde mig att hantera konjunktursvängningar, en enorm global prispress och att arbeta med strukturer och processer. Rollen krävde ett intimt samarbete med våra leverantörer och kunder för att alla skulle lyckas.” När man genom en händelse upptäckte att en speciell sorts skum hade avlastande egenskaper utvecklade man Tempurmadrassen och bolagiserade verksamheten och utvecklade en helt ny distributionskanal inom retail med ca 120 butiker. Tempur lanserades globalt och är idag en av världens största tillverkare av sängmadrasser. Som VD även för Tempur fick han upp ögonen för konsumentprodukter och retail, människor och deras köpbeteende, konsumentinsikter och marknadsföring.

Efter sex år lockade hans mentor honom tillbaka till IT-världen i en roll som VD för Defcom, verksamma inom IT-säkerhet. Efter ett halvår upptäckte man att pengarna var slut och hans uppdrag ändrades från tillväxt till neddragningar och uppsägningar. ”Det var viktigt att inte få panik utan att arbeta metodiskt med en stor dos ödmjukhet och mänsklighet.” Resterna av bolaget såldes och Gerhards stora hästintresse tog honom till en roll som VD för Täby Galopp när en vakans uppstod. ”Jag har alltid haft ett stort intresse för hästar och ridning. Jag har var länge engagerad inom Täby Galopp som styrelsemedlem och har även varit amatörjockey! Det var jätteroligt att få ’ge tillbaka’ och arbeta operationellt i verksamheten.”

”Jag anser att kortsiktighet är en stor utmaning i näringslivet, att bara tänka ’börsen skapar värde’, är det verkligen rätt? Arbetskulturen är prestationsbaserad på en kommersiell marknad, men vi kan jobba mycket med värderingar.”

När en ny VD var rekryterad till Täby Galopp ville han tillbaka till konsumentprodukter. Denna gång till en ny bransch som General Manager Classic Coffee hos Arvid Nordqvist där han drev en turnaround och byggde upp varumärket som hade tappat mark. Även nästa steg höll sig inom konsumentprodukter, 2006 klev han på rollen som Försäljningsdirektör hos Arla Foods mitt i en tuff period då hela mejerimonopolen bröts upp, ”Det var en tuff period med stor konkurrens, men spännande.”

Efter Arla Foods gick resan till O. Kavli och hans arbete med sitt eget ledarskap tog sin början. Gerhard började ifrågasätta sitt eget ledarskap och gick igenom en personlig utveckling som tog honom från ett traditionellt ’mekaniskt’ ledarskap till det ’empatiska ledarskapet’, ett uttryck som han myntade i sin bok ”Instinkt eller insikt” (Komlitt 2012). Hans filosofi bygger på att man måste börja med sig själv, nå en trygghet och mognad för att kunna leda andra och utgår från fyra punkter: vara äkta, vara medveten, vara närvarande och att ha balans i det stora och det lilla.

Innan han nådde dessa insikter berättar han att hans eget ledarskap var traditionellt patriarkaliskt med ett distanserat ledarskap där man kom först och gick sist. Under arbetet med sig själv och sina värderingar kände han att detta inte var det sätt han själv ville bli mött på och fröet till det empatiska ledarskapet såddes. Ett gott ledarskap baserat på medkänsla bygger en tillitsfull miljö där människor känner sig inkluderade och är villiga att prestera och leverera. Det empatiska ledarskapet infördes på O. Kavli och började med att hela ledningsgruppen fick gå i terapi. ”Man måste börja i toppen för att nå ner genom hela verksamheten.”

Fundamentet till ett starkt ledarskap enligt Gerhard:

1. Börja med dig själv, din självinsikt och din självbild
2. Skapa nära, öppna och autentiska relationer
3. Skapa en tillitsfull och trygg miljö

Framöver kommer Gerhard att fortsätta engagera sig i styrelsearbete, som föreläsare, författare och rådgivare. Han är engagerad i ett investmentbolag som investerar i start-ups verksamma inom hållbara växtbaserade livsmedel, bland andra Oatlaws.  Han avslutar vårt möte med att säga att han själv gärna vill vara mentor för att ge tillbaka genom att bidra med sina erfarenheter, något som i sin tur ger honom nya insikter och input.

”Möt människor, låt dem berätta, bryt ner förändringarna i mindre delar som berör på individnivå”

Om O. Kavli:

”O. Kavli var ett familjeägt grundat 1893, men i början av 60-talet överlät man alla aktier till en stiftelse, Kavlifonden, som förvaltar och delar ut överskottet till välgörande ändamål, både i Sverige och internationellt. Den här strukturen ger mycket en viktig add-on till medarbetarna, det är en tydlig ’värderingskultur’ där man bidrar till något gott. Alla anställda får vara med att påverka genom att nominera den organisation som ligger närmast hjärtat.”

Om att byta bransch:

”Många arbetsgivare är tveksamma till att våga ta in en person från en annan bransch, men när man har många års erfarenhet bakom sig så vet man att det är samma verktygslåda man använder oavsett bransch. Som individ ger det mig nya utmaningar och perspektiv, jag ser saker på nya sätt och kan applicera dessa i andra verksamheter. Man ska ta det bästa från olika industrier och återanvända. Att arbeta med system, processer, hantera konjunkturer, marknad och konsumentinsikter inom olika områden har gett mig en bredare portfölj av instrument och en större trygghet i ledarrollen. Det handlar egentligen om sunt förnuft och ett gott ledarskap. Den specifika branschkunskapen är inte alltid nödvändig, expertisen finns i bolaget.”

Om mentorskap:

”Hade jag vetat värdet av att ha en mentor tidigare i min karriär hade jag använt mig av det mer systematiskt. Det finns så mycket att lära varandra över generationerna och jag finner en drivkraft i att nyttja erfarenhet från andra. Min mentor har följt mig genom alla år och vi har än idag en regelbunden relation. Det kan vara rätt ensamt i en VD-roll och det är värdefullt att ha en mentor och ett bollplank att diskutera med, att spegla sina utmaningar mot en person som har sett den filmen förut. Reflektionsmöjligheter ska inte underskattas!”

#executivemanagment