Vi har pratat med Jerker Sjögren om hans uppdrag som Transformation Officer på ett private equity-ägt fintech-bolag i en avgörande tillväxtfas. Med omfattande erfarenhet från Accenture, Skandia och Spotify kombinerar Jerker strategisk höjd med genomförandekraft. I vårt samtal reflekterar han över rollen som Interim Executive, nycklar till framgång i förändringsarbete och varför extern kompetens ofta är avgörande i kritiska skeden.

Kan du berätta om din bakgrund, vilka erfarenheter tog du med dig in i rollen som Transformationsledare?

”Jag började inom konsultvärlden på Accenture där jag arbetade i många år, framför allt i uppdrag inom telekom- och finanssektorn – inklusive fem år i Brasilien. När jag återvände till Sverige 2003 jobbade vidare för Accenture med större transformationsagendor hos flera telekom, bank och försäkringsbolag. Efter många lärorika år inom konsultvärlden gick jag över till Skandia, en tidigare kund, för att driva ett förändrings av deras leveransorganisation portföljstyrning.

Efter det tog jag steget till Spotify, där jag arbetade i en otroligt spännande miljö och en organisation som verkligen utmanar traditionella modeller och tänker långsiktigt. Det var en kreativ, snabbfotad organisation med stor tonvikt på målstyrning och produktivitet. Kombinationen av strukturfokus från storföretag och agilitet och skalbarhet från ett expansivt techbolag tycker jag har gett mig ett unikt perspektiv som jag tog med mig in i interimsuppdraget.”

Hur kom du i kontakt med Nordic Interim och vad innebar interimsuppdraget?

”Jag hade nyligen avslutat min roll på Spotify när Nordic Interim kontaktade mig angående en roll hos företaget. Det var mitt första uppdrag i en interimsroll, men tack vare min bakgrund som konsult var jag van vid att kliva in i nya miljöer och snabbt sätta mig in i komplexa verksamheter. Skillnaden är att du som Interim Executive blir en del av den operativa organisationen – du ansvarar inte bara för att formulera vad som behöver göras, du ska själv vara med och genomföra den tillsammans med alla olika intressenter, inklusive styrelse och ledning, vilket inte alltid är en enkel uppgift.

Uppdraget omfattade att framför allt säkerställa stabilitet i leveransorganisationen och förbereda bolaget för fortsatt expansion och tillväxt. Mitt uppdrag var att skapa lite mer struktur, driva förbättringsinitiativ och samtidigt göra organisationen redo för expansion.”

Vilka konkreta steg tog du för att påbörja transformationsarbetet och vad var fokus initialt?

”Det första jag gjorde var att bilda mig en uppfattning om vad som fungerade och var det fanns potential att förbättra, och hitta de mest kritiska områden. Många saker var förstås redan påtänkta men man saknade drivkraft, tydliga prioriteringar och lite struktur. En hel del saker ’satt i väggarna’ och det handlade om att utmana arbetssätt, processer och kultur.

Vi valde att arbeta med ett antal initiativ parallellt, för att testa oss fram till synliga förbättringar som kunde skapa snabb effekt, bygga förtroende och bana väg för framtida tillväxt och förändring. En del fokus låg på att öka transparensen och främja samverkan över avdelningsgränserna. En transformation lyckas bara om organisationen är med – det är helt avgörande att skapa engagemang, tydlighet och tidiga bevis på att förändring är möjligt.”

Vilka delar av uppdraget upplevde du som mest utmanande och vilka resultat är du särskilt stolt över?

”Det fanns begränsad erfarenhet av strukturerad förändringsledning hos företaget. Bolaget hade haft en kraftig tillväxt och likt många andra bolag i tillväxtfas är det svårt att balansera tillväxt med en lagom dos av interna strukturer. Först och främst måste man ju tillgodose kunders behov, både befintliga och nya. Men stor del av mitt arbete bestod därför av att skapa förståelse varför och hur vi skulle skapa förändring. Att vända en kultur kräver tålamod men också konsekvent ledarskap. Det mest givande var att se hur många ‘framåtlutande’ medarbetare som ville vara med och bidra!

När anser du att ett företag bör överväga att ta in en Interim Executive?

”Interim Management är mest värdefullt när behovet är tydligt – till exempel kritiska förändringsprojekt eller när det krävs kompetens som saknas internt för ett affärskritiskt initiativ. Många underskattar värdet av att ta in en erfaren, person utifrån, som gjort motsvarande förändringar och lärdomar tidigare och som kan ’se runt hörnet’. Och inte minst, som kan agera utan egenintressen i den interna strukturen.

En interim ledare är där av en anledning – målfokuserad, opolitisk och med en tydlig leverans inom ett givet tidsspann. Det är ett kostnadseffektivt sätt att få in högkvalificerad kompetens på rätt plats vid rätt tidpunkt. Det här första uppdraget har gett mig mersmak. Den roll jag trivs bäst i är kanske mest att beskriva som en ’transformation officer’ – någon som går in och hjälper till att vrida om strukturer och skapar ett mer väloljat maskineri. Det finns många företag där ute som står inför liknande utmaningar och där tror jag man kan göra stor skillnad som interimare.”

Vad gör du när du inte arbetar med transformationer?

”Jag uppskattar god mat och vin, och såklart tid med min familj! Jag har med åren också börjat (oväntat) uppskatta att påta i min trädgård – det finns något rofyllt med att pilla i jorden och monotont köra en gammeldags gräsklippare! Vi tillbringar också en del tid på sjön – jag och min fru har lite olika ambitionsnivåer så det gäller att hålla balans, även i privatlivet!”

#Transformation #TransformationOfficer