Absolent Air Care Group är en global aktör inom avancerad luftfiltrering med verksamhet i Europa, Nordamerika och Asien. Bolaget levererar filtreringslösningar till tillverkningsindustrin, där processer som svetsning, slipning och maskinbearbetning kräver ren och säker luft samt premiumventilation till storkök och restauranger i världsklass. Med en omsättning på cirka 1,4 miljarder kronor och flera ledande globala industribolag som kunder, befinner sig Absolent Air Care Group i en fas av både tillväxt och förändring.
När bolaget behövde en erfaren VD under en kritisk transformation vände sig styrelsen till Nordic Interim. Valet föll på Henrik Norlén, en industriledare med över 30 års internationell erfarenhet från bolag som Tetra Pak och Mettler-Toledo. Hans uppdrag: att stabilisera verksamheten, accelerera försäljningen, implementera en decentraliserad organisationsmodell och förbereda organisationen för en ny permanent VD.
Vi träffade Henrik för att tala om ledarskap under press, konsten att bygga förtroende på kort tid och vad det egentligen innebär att vara interim VD.
Henrik, kan du berätta om din bakgrund och vad som ledde fram till uppdraget på Absolent?
”Min karriär har till stor del formats av Tetra Pak där jag tillbringade 22 år i en rad internationella ledande roller. Under den perioden fick jag möjligheten att leda bolag i bland annat USA och Singapore, med team placerade över hela världen, och jag har senare haft det globala ansvaret inom food and beverage för en av de två divisionerna i Tetra Pak. Det var en miljö som gav mig djup erfarenhet av att driva transformation och förändringsledning i komplexa, internationella strukturer.
Därefter kom jag till Mettler-Toledo som VD i Storbritannien, i ett Fortune 500-bolag noterat på Wall Street. Jag ansvarade för den division som arbetar med världsledaren inom detektering av metallpartiklar, vilket var en decentraliserad verksamhet med produktion också i USA och Kina och kunder globalt. Det var ytterligare ett kapitel av att leda i en miljö med höga krav och stor komplexitet.
I slutet av 2024 valde jag och min familj att flytta hem till Sverige och jag startade ett eget bolag där jag tog på mig mentorsuppdrag och studerade AI vid Luleå tekniska universitet. Det var en medveten paus och ett tillfälle att reflektera och orientera mig inför nästa steg. Det steget kom snabbare än väntat, Nordic Interim kontaktade mig i april 2025 med frågan om jag var intresserad av rollen som interim VD för Absolent.”
Det var ditt första interimsuppdrag. Hur ställde du dig till det inledningsvis?
”Jag hade aldrig kommit i kontakt med interim management tidigare och visste inte riktigt vad det innebar i praktiken och jag var försiktig till en början i mina samtal med Nordic Interim. Men samarbetet med Clara Scherman gav mig den trygghet jag behövde, hon var en stabil och professionell partner genom hela processen och uppdraget kom att överträffa mina förväntningar på alla sätt.”
Hur såg situationen ut när du klev in som interim VD?
”Bolaget befann sig i en period av omfattande förändringar som krävde ett beslutsamt och tydligt ledarskap. Styrelseledamoten Joakim Westh, som var med och grundade bolaget 1993 och som har en mycket aktiv roll i verksamheten, var tillförordnad VD när jag tillträdde.
Det var viktigt för mig att snabbt skaffa mig en egen, välgrundad bild av situationen utöver den som styrelsen presenterade. Därför inledde jag en intensiv period av resor till flera av våra internationella marknader. Genom att träffa medarbetare på plats fick jag ovärderliga insikter som inte går att få från rapporter. Att leda en global organisation kräver närvaro och en förståelse för de lokala förutsättningarna.”
Hur skulle du beskriva ditt förhållningssätt till ledarskap, särskilt när det handlar om att balansera kommersiella mål och organisationens välmående?
”Min ledarskapsfilosofi vilar på två grundpelare som måste balanseras: ett starkt kommersiellt driv och ett djupt engagemang för organisationens stabilitet.
Jag tror på att alltid ha ett tydligt kommersiellt fokus. Det innebär att man som ledare måste våga göra aktiva val, prioritera och koncentrera resurserna där potentialen är som störst. Genom att göra det skapar man inte bara resultat, utan också ett positivt momentum som driver hela verksamheten framåt.
Samtidigt är det en ledares främsta ansvar att inge lugn och trygghet, särskilt i tider av förändring. För mig är en klar, konsekvent och transparent kommunikation helt avgörande. Medarbetare behöver känna att det finns en tydlig riktning och lita på att ledarskapet är stabilt. En annan viktig princip för mig är att vara ärlig och specifik med utmaningar. Jag undviker att generalisera problem, eftersom det kan skapa onödig oro. Genom att adressera svårigheter där de faktiskt finns, kan vi fokusera energin på det vi kan påverka och hitta konstruktiva lösningar.”
Kan du beskriva ditt förhållningssätt till att leda och stötta lokala organisationer, särskilt när de står inför tuffa marknadsutmaningar?
”Min grundprincip är att lösningarna på lokala utmaningar oftast finns lokalt. När en specifik marknad möter hinder är det avgörande att snabbt identifiera vad det lokala teamet kan påverka. Det kan handla om att vara flexibel och snabbt kunna anpassa lokala strategier eller att omfördela resurser för att säkerställa att vi har rätt kompetens och fokus där det behövs som mest. Det kräver mod att göra tuffa prioriteringar och ibland pausa mindre kritiska initiativ för att frigöra energi till det som ger störst effekt här och nu.
En annan avgörande del är att lita på och utveckla det lokala ledarskapet. Jag ser det som min främsta uppgift att agera som coach och strategiskt bollplank, snarare än att bara granska resultat. Det handlar om att ge lokala chefer verktygen och självförtroendet att leda sina team, prioritera effektivt och växa affären utifrån sina unika marknadsförutsättningar. När de lokala ledarna känner sig stärkta och har ett tydligt mandat, har de också bäst förutsättningar att navigera genom svåra situationer.”
Hur bygger man förtroende i en ledningsgrupp som är medveten om att man är där under en tidsbegränsad period?
”Genom att lyssna och vara ödmjuk. Det är avgörande att man inte positionerar sig som en allvetande expert som kommer utifrån. Jag besökte de lokala bolagen och många kunder, lyssnade aktivt och visade en genuin vilja att förstå verksamheten och de människor som driver den varje dag.
Dokumentation spelade också en viktig roll, inte bara för rapporteringens skull, utan för att säkerställa en gemensam bild av vad som gjorts, vad som beslutats och vad som förväntas. Jag hade regelbundna avstämningar med styrelsen och en formell genomgång efter 60 dagar. Joakim Westh var min primära kontakt mot styrelsen och vi etablerade tidigt en samsyn kring prioriteringar och förväntningar.”
Hur ser det ideala samarbetet mellan en interim VD och en styrelse ut?
”Det bygger på en personlig relation och ömsesidig tillit. Jag fick möjligheten att träffa ett par styrelseledamöter redan under rekryteringsprocessen, vilket var värdefullt. Att ha en etablerad relation innan det första formella styrelsemötet skapar bättre förutsättningar för ett konstruktivt samarbete.
I möten är tydlighet avgörande. Man behöver vara ärlig om vad som är realistiskt att åstadkomma inom ramen för ett interimsuppdrag och lika tydlig med vad man väljer att inte prioritera. Jag stämde alltid av med styrelseordföranden både inför och efter möten. Absolent har en mycket erfaren och kompetent styrelse, vilket ställer höga krav men också skapar ett starkt stöd.”
Du har nu lämnat över VD-rollen till Peter Unelind. Hur hanterade du den övergången?
”Överlämningen var ett prioriterat fokusområde under de sista månaderna. Tillsammans med HR tog jag fram en strukturerad introduktionsplan för Peter. Jag genomförde även utvecklingssamtal med mina direktrapporterande och gav dem ärlig och konstruktiv feedback som jag sedan sammanfattade och överlämnade till Peter.
Vi besökte flera av bolagen gemensamt och vi genomförde ett gemensamt styrelsemöte för att säkerställa en smidig övergång. Det som är glädjande är att vi delar syn vad gäller målbild och vägen framåt. Jag hoppas att det arbete vi lade ned under överlämningsperioden gav Peter en bra plattform att stå på. Jag är dessutom kvar i organisationen i rollen som interim Chief Growth Officer med fokus på organisk och förvärvad tillväxt. Det innebär att jag fortfarande kan bidra som ett bollplank och säkerställa kontinuitet i de pågående strategiska initiativen.”
Vad tar du med dig från uppdraget som interim VD?
”Framför allt bekräftelsen av att man verkligen kan göra en substantiell skillnad på relativt kort tid och att det är tillfredsställande att se organisationen fortsätta att arbeta vidare med det som implementerats. Som interim manager handlar det inte om att lösa allt själv och sedan försvinna, det handlar om att bygga långsiktigt värde och lämna efter sig en organisation som är starkare och mer handlingskraftig än när man klev in.
Det kräver också att man lägger sitt ego åt sidan. Man är där för uppdraget och för organisationen — inte för sin egen karriärs skull.”
Avslutningsvis — när anser du att ett företag bör överväga att ta in en interim manager?
”Interim management är en utmärkt lösning i flera situationer, som till exempel när en rekryteringsprocess drar ut på tiden, när man behöver specifik kompetens för en begränsad förändringsfas, eller när verksamheten befinner sig i ett läge som kräver omedelbar och erfaren ledning. Det är inte enbart en lösning för akuta kriser, det är också ett sätt att behålla momentum och säkerställa kontinuitet under en övergångsperiod.
Min erfarenhet är att många bolag väntar för länge. Hade de agerat tidigare hade de kunnat behålla farten och undvika onödiga förluster av tid, energi och pengar. Beslutet att ta in en interim manager bör fattas proaktivt — inte som en sista utväg.”
#InterimCEO #InterimVD #Transformation #Luftfilter