Kenneth Lennholm är en Purchasing- och Supply Chain Director med 30 års erfarenhet och kunskap av att bygga relationer till leverantörer och att leda organisationer i förändring.

”Jag är väldigt mål- och resultatorienterad och försöker alltid hitta lösningar. Att göra lönsamma affärer på ett hållbart sätt och att skapa ett teamorienterat arbetssätt är kärnan för mig som internationell affärsman. Men diagnosticera först och sätt sedan in rätt botemedel!”

Kenneth Lennholm – Purchasing & Supply Chain Director

Kenneth kommer från en husbyggarfamilj och grundutbildade sig därav till byggnadsingenjör. Han upptäckte snart att relationen med leverantörerna hade stor betydelse för både kostnader och den service man fick, och intresset för inköp väcktes. Studier i ekonomi och inköp i Uppsala fick honom att fundera kring partnerskap och dess stora fördelar jämfört med rena konkurrensutsatta inköp.

Kenneth har gått den långa vägen, från materialinköpare till kategorichef till linjechef inom inköp och supply chain. Under resans gång har han arbetat inom välkända koncerner som NCC, ABB, Alstom, Siemens, Seco Tools och Sandvik. Uppdragen har ofta varit att bygga upp en modern strategisk inköpsfunktion med processer och kompetenslyft. ”På Sandvik byggde jag upp den indirekta inköpsorganisationen från scratch där vi snabbt gick från 1 till 250 anställda. Om man betänker att en koncern som Sandvik spenderar tvåsiffriga miljardbelopp på indirekta inköp, förstår man vilken effekt det här kan ge.” Efter Sandvik tog han sitt första interima uppdrag som Global Head of Supply Chain Management hos ABB HVDC och idag är han interim Head of SCM på Dometic via Nordic Interim, ett uppdrag som sträcker sig fram till våren 2020.

”Inköpsfunktionen har tyvärr för ofta varit ett område som varken har synts eller uppmärksammats att vara en värdeskapande funktion i företagen. Denna ouppmärksamhet leder till onödiga kostnader för företag. I tex bilindustrin, där man massproducerar specialkomponenter, är man riktigt duktiga på det här, men inom basindustrin har vi inte riktigt tagit oss detta till oss. Några frågor man bör ställa sig är om man ska ha centraliserat eller decentraliserat inköp, om man har rätt specialistkompetenser inom supply chain samt tillåter företagens lönesättningsnormer att inrekrytera dessa? Tidigare var det en USP att ha egen intern produktion i hemlandet men nu när nästan all produktion flyttas ut till lågkostnadsländer, eller att man köper in mer kompletta produkter hos kontraktstillverkare, finns det en jättepotential för besparingar och produktutveckling genom strategiskt inköp. Viktigt är även att förbereda sig på att eran av frihandel ser ut att ersätts av globalt handelskrig som på mycket kort sikt omkullkastar gamla leverantörsvalsmönster och kräver nya leverantörsnätverk på nya marknader. Att bygga en strategisk inköpsförmåga som snabbt kan parera nyuppkomna negativa kostnadseffekter kommer vara en kritisk framgångsfaktor för alla globalt aktiva företag i närtid.”

När volymerna inte ökar tenderar man att titta på kostnaderna, men Kenneth påpekar att man ska titta på allt vad modernt strategiskt inköp innebär istället. Inköpsfunktionen har tidigare varit en administrativ roll, och det gäller som ledare att få teamet att gå utanför sin bekvämlighetszon och börja tänka i nya banor. ”Specialistkompetens är jätteviktigt, både teknisk och kommersiell. Hur ska du kunna köpa in tex en komplex flygmotorkomponent om du inte kan produkten? Medarbetare blir ofta motiverade när de ser att just deras specialistkunskap leder fram till resultat – och en huvudregel är att en inköpare måste gilla att göra affärer/love to do business.” Är funktionen centraliserad så finns det oftast mer direktfokuserad spetskompetens. Har man en decentraliserad inköpsorganisation så är kunskapen om produkten och leverantörsmarknaden ofta mer generell och då ska man tänka på att ändå utse en ”kunskapsspecialist” per område som kan på deltid stötta hela företaget i inköpsspecifika frågor utöver dennes generella inköpsuppdrag.

Som inköpare behöver man även tänka på vikten av att arbeta tvärfunktionellt. Att vara en duktig affärsman och förstå produkten är viktigt för att få respekt internt och nyckeln ligger i att kunna företaget, hela vägen från R&D till slutkund. Alla som påverkar produkten måste vara med i processen och man måste hitta deras behov och arbeta efter det. Kan man t ex byta ut materialet för att sänka kostnaderna och utveckla produkten? I hela processen gäller det även att ha en dialog med leverantörerna och ge dem rätt förutsättningar att vara effektiva. ”Ett fantastiskt enkelt exempel på en fungerande inköpsprocess kommer från Ikea. Alla nya designers får praktisera på inköpsavdelningen för att förstå hur deras idéer kan påverka produktionen och budgeten. Har man t ex en maskin hos en leverantör som kan göra max en meter breda bord, så blir det en enorm kostnad om ett bord som är 120 cm plötsligt ska tillverkas.”

Kenneth, som själv idag är interim manager, berättar att fördelen med att ta in en interimare jämfört med en managementkonsult, är att man får hela implementeringen, inte bara processbeskrivningar och powerpoint slides. ”Man behöver vara en chef och ledare för att kunna driva implementering och säkerställa förändring. Det är viktigt att få med sig alla, ha en gemensam vision, vinna ledningsgruppen, dina närmsta medarbetare och hitta förändringsgeneraler. Interimare är också ofta med och rekryterar sin efterträdare och kan ge en djup inblick i vad som verkligen behövs. Det är en genial idé där man kan anpassa kompetensen efter den fas företaget befinner sig i. Man måste kunna ta många tuffa beslut och kratta manegen för nästa person.”

Att göra en ordentlig analys av verksamhetens behov till förändring är relativt enkelt idag när man har tillgång till en stor mängd data. ”Du kan vara tydlig och visa siffror på var de onödiga kostnaderna uppstår och var processerna är ineffektiva. Våga sticka ut för att få igång processerna och se till att du har rätt kompetenser att arbeta med.” Kenneth använder sig av uttrycket Buying Culture i sin bedömning av företagets totala inköpsmedvetenhet och dess förmåga.

Miljö och hållbarhetsfrågorna får en allt mer framträdande roll i leverantörsvalsprocessen, kunder och investerare efterfrågar konkreta resultat inom området. Som inköpare är det viktigt att säkerställa rätt leverantörsval och göra uppföljningar kontinuerligt på leverantörerna. Om man råkar ut för en leverantör som gör fel och tex använder barnarbete, är det inte bara hemskt i sig, utan företagets varumärke blir allvarligt skadat. ”Att arbeta nära hållbarhetschefen och säkerställa att det gör audits i flera led är jätteviktigt.”