Med över 35 års erfarenhet från näringslivet har Viveka Hirdman-Ryrberg haft ledande roller inom ekonomi, kommunikation, hållbarhet och affär. Hon har bland annat varit kommunikationsdirektör på SEB och kommunikations- och hållbarhetschef på Investor.

I dag är hon styrelseledamot i flera bolag och organisationer samt senior rådgivare inom Novare Advisory, med fokus på bland annat hållbarhet, transformation och kommunikation.

I sina styrelse- och rådgivarroller möter Viveka företag som står inför stora förändringar – från nya tekniska förutsättningar och förändrade kundbehov till krav på ökad konkurrenskraft och hållbarhet. Hon har också lång erfarenhet av att se verksamheter ur ett utifrånperspektiv.

Vi har pratat med Viveka om vad som krävs av ledare och styrelser i förändring, när extern kompetens kan göra skillnad och hur företag behöver tänka kring framtidens kompetens.

Vad tycker du kännetecknar en ledare som lyckas skapa riktning och förtroende när förutsättningarna förändras snabbt?

”Även om vi lever i en extremt föränderlig värld är det avgörande att ha en riktning och en vision. Man kan inte bara vara agil och skjuta från höften hela tiden. Man måste veta vart man är på väg och sedan vara beredd att kalibrera längs vägen.

Det kräver att man använder både ögon och öron, inte bara dina ord. Man behöver lyssna, ta in vad som händer och snabbt kunna justera när verkligheten förändras. Samtidigt får man inte tappa det kortsiktiga perspektivet. Även när man arbetar mot en långsiktig vision måste man ha kontroll här och nu, leverera och kunna agera snabbt om verksamheten hamnar i ett svårt läge.

Det är också viktigt att aktivt söka olika perspektiv. I organisationer är det lätt att människor börjar tänka lika och bekräfta varandra. I en komplex värld behöver man i stället bejaka skillnader i erfarenheter och sätt att tänka.”

När ser du att en organisation kan behöva förstärka med en interim manager?

”Jag har inte själv arbetat som interim manager, men jag har många gånger haft rollen som bollplank och har också upplevt många interim managers i olika uppdrag.

Ofta handlar det om specifika funktioner, exempelvis CFO, HR eller VD, där organisationen behöver kompetens under en period eller befinner sig i en situation där det inte finns en permanent lösning.

En fördel med en interim manager är att personen kommer in utifrån och inte har något att försvara. Man har inget långt organisatoriskt bagage och behöver inte ta hänsyn till historik eller interna positioner på samma sätt.

Det kan vara väldigt värdefullt i en situation där det finns problem som behöver lösas snabbt. En extern person kan se verksamheten med nya ögon, ställa frågor och fokusera på uppdraget utan att vara bunden av tidigare beslut.”

Vad krävs av en extern ledare för att verkligen kunna göra skillnad?

”Man behöver snabbt förstå både verksamheten och situationen. Det är en sak att komma in med specialistkompetens, en annan att förstå vilka problem som faktiskt behöver lösas.

En interim manager behöver kunna komma in snabbt, vara operativ och konkret och förstå vad som behöver göras. Man har ett tydligt uppdrag och ett antal problem som ska lösas.

Samtidigt måste man kunna lyssna och skapa förtroende. Även om uppdraget är tidsbegränsat behöver man få människor med sig för att kunna åstadkomma förändring.

I en verksamhet som befinner sig i en svår situation kan en interim manager därför göra ett viktigt arbete under en övergångsperiod: gå in, ta tag i det som behöver lösas och skapa förutsättningar för den permanenta lösningen.”

Du har omfattande erfarenhet av styrelsearbete. Vad krävs av en styrelse när ett bolag står inför en större transformation?

”En grundförutsättning är att styrelseledamöterna verkligen har investerat tid i att förstå verksamheten. Man behöver träffa människor på olika nivåer, i olika funktioner och på olika marknader.

Som styrelseledamot ska man naturligtvis inte bli operativ. Men man kan inte heller sitta i sin egen stratosfär på en övergripande nivå och tro att man förstår verksamheten. För att kunna ha ett bra samspel med VD och ledning måste man ha en verklig förståelse för verksamheten och dess utmaningar.

Det krävs också ett öppet och transparent klimat där de verkliga problemen kommer upp på bordet. Styrelsens uppgift är att stötta VD, men också att utmana. Är ambitionerna rimliga? Vidtas tillräckliga åtgärder och tillräckligt snabbt? Behöver organisationen förändras?”

Hur bör styrelse och ledning tänka när allt verkar viktigt samtidigt?

”Det är väldigt lätt i en föränderlig värld att allt blir viktigt och att man försöker göra allt samtidigt. Men då behöver man också ställa frågan: Vad ska vi sluta göra? Man kan inte bara lägga på och lägga på. Prioritering handlar lika mycket om att välja bort som att välja till.

Jag tycker också att styrelse och ledning behöver ägna tid åt olika scenarier. Vi har alla sett affärsplaner där det är lite jobbigt nu, men där kurvan sedan plötsligt pekar kraftigt uppåt – den så kallade ”hockeyklubban”. Man behöver våga fråga sig: Vad händer om det inte blir så? Vad gör vi då?

Det kan innebära att man behöver vidta mer kraftfulla åtgärder tidigare än man först tänkt.

Ibland kan det också handla om människor. Man kanske har arbetat tillsammans länge och känner varandra väl, men i en större förändring kan det finnas behov av att förändra även ledningsgruppen, organisationen eller styrelsen.”

Du har länge arbetat med hållbarhetsfrågor och har sagt att ”hållbarhet är affär”. Hur kan styrelser och ledningar göra hållbarhet till en del av affärsstrategin?

”Jag ser hållbarhet som en långsiktig konkurrensfråga. Det handlar om att ta sig tid att förstå vad som händer i omvärlden och försöka blicka några år framåt.

Min erfarenhet är att företag som verkligen arbetar igenom sina värdekedjor ofta upptäcker både sårbarheter och möjligheter. Det kan handla om risker i leverantörsledet, men också om kostnadseffektiviseringar och nya affärsmöjligheter.

Hållbarhet kan också kopplas ihop med innovation. Då blir frågan mer konkret än stora ord och ambitioner. Man kan använda hållbarhetsarbetet för att både driva kostnadseffektivitet och utveckla produkter och tjänster som kunderna kommer att efterfråga.

Det är inte säkert att kunden alltid är beredd att betala mer för en hållbar produkt. Men om företaget inte erbjuder den kanske kunden inte vill köpa alls. Därför behöver man arbeta med båda perspektiven.”

AI förändrar redan många verksamheter. Vad innebär det för företagens kompetensbehov?

”Jag tror att den första fasen, där man frågade sig vad AI egentligen är, är över. Nu behöver vi använda tekniken för att lösa riktiga problem.

Kompetens måste hela tiden förnyas. Företag kan inte tänka att man först byter ut den gamla kompetensen och sedan tar in helt ny. Man måste skapa möjligheter för människor att fortsätta utvecklas och bygga på sin kompetens.

Samtidigt blir det allt viktigare att kunna ta in kompetens utifrån när den inte finns internt. Det gäller inte minst när utvecklingen går snabbt och företaget behöver en specifik kompetens för att driva en förändring.”

Vad betyder den här utvecklingen för styrelsearbetet?

”Om man ser sig själv som professionell styrelseledamot måste man medvetet fortsätta utveckla sin kompetens. Man blir ganska snabbt föråldrad i sin domänkunskap, oavsett hur länge man har arbetat operativt. En bra styrelse behöver olika personligheter, kompetenser och erfarenheter. Olika perspektiv är en förutsättning för att kunna fatta bra beslut i en komplex omvärld.”

Du har arbetat med förändring och utveckling under många år. Vad tycker du att ledare ofta underskattar när de står inför en större förändring?

”Att förändring inte bara handlar om att ha en bra strategi. Man måste också vara beredd att fatta beslut, prioritera och faktiskt genomföra det man har bestämt.

Det är lätt att tänka att saker ska lösa sig längre fram, men ibland behöver man vara mer drastisk i början. Man behöver förstå vad som händer, våga ställa de svåra frågorna och vara beredd att kalibrera när verkligheten förändras.

För mig handlar bra ledarskap om att kombinera en tydlig riktning med förmågan att lyssna, ompröva och agera. Det är först då man kan skapa verklig förändring.”