Joakims erfarenheter av management consulting och interim management

Joakim Landholm har en lång bakgrund från ledande roller inom management consulting, bank, försäkring och transportbolag. Med erfarenhet från både linjeroller och som interim manager har han en bred kunskap inom förändringsresor.

”…ett nytt sätt att jobba, gig-ekonomi för C-level. Jag tycker att det är en intressant rörelse på marknaden. Jag tror också att det kommer att bli allt vanligare att ta in ett helt team av interimare…”
– Joakim Landholm

Ett av de första förändringsuppdragen han hade efter sin tid på Accenture, var som CIO hos GE Money Bank. Han hade ingen erfarenhet av IT, men hade drivit många förändringsprojekt som konsult. Fokus var här på att driva en strategisk förändring i Norden och Baltikum. Att går från konsult till linjechef var en större utmaning än han hade förväntat sig: ”Som konsult är det viktigt hur smart du är och att du kan odla relationer. Som chef är det också viktigt med relationer men här måste du kunna åstadkomma resultat genom din organisation. Det var nytt för mig att låta andra ’göra’ och acceptera att det finns många sätt att göra saker på. Att arbeta med högpresterande konsulter skilde sig från att leda anställda där det finns variationer i graden av motivation och prestation och ändå är man beroende av dem för att lyckas.” Här var Joakims officersutbildning till stor hjälp för att få andra att motiveras och leverera.

Efter knappt tre år blev han rekryterad av RSA som COO av Rikard Gustavsson (VD SAS). Med rollen kom ett ansvar för 40% av verksamheten och 1700 personer i tre länder. Det var ett mindre kliv i ledarskapet än från konsultvärlden, men en mer komplex verksamhet och ett bredare ansvarsområde.

”Det är viktigt att kunna leda genom chefer, att kommunicera och vara transparent. En framgångsfaktor här var att man hade en mycket bra ledningsgrupp med kompletterande kompetenser. En väl fungerande ledningsgrupp kräver olika kunskaper, personligheter och erfarenheter för att kunna skapa resultat.”

När Rikard Gustavsson gick till SAS fick Joakim frågan om han ville följa med i rollen som Chief Commercial Officer med ansvaret för flygbolagets intäkter och produkter. Rollen var komplex med ett ekosystem som täckte hela världen. Totalt ca 100 000 personer var beroende av SAS för sin inkomst och påverkades indirekt av de beslut man skulle fatta.

”SAS har otroligt många samarbetspartners på flygplatser och i luften. Det är viktigt att kunna se vad besluten får effekter i förlängningen för alla inblandade. Det finns alltid en period från design av strategin tills dess att den implementeras då man inte kan prata om det eller svara på frågor. Det kan vara svårt för organisationen att förstå, men man får vara så transparent som man kan.”

2011 var alla kostnadsproblem ’lösta’ och uppdraget var att säkra en lönsam tillväxt. Sedan kom den ”perfekta stormen”, flygmarknaden krympte, priserna gick ner, bränslekostnaderna gick upp med nästan 100%, Euron föll och nya pensionsregler infördes. Det såg illa ut för bolaget och Joakim fick leda omställningen för att SAS skulle överleva. ”Vi var på kanten till konkurs men genom ett radikalt och mycket omfattande omställning av bolaget lyckades vi rädda SAS.”, berättar Joakim. Lönsamheten gick upp men redan efter något år upptäckte man att man inte kunde finansiera den nya flygplansflottan. Kvarvarande strukturella problem inom bland annat cargo, ground handling och pilotavtal samlades i en egen division. I takt med att man löste problemen slussade man ut dem i verksamheten igen. ”Att göra så här ger ett otroligt fokus på problemen. Jag hade oinskränkt mandat med en enorm beslutskraft och vågade ta risker.” När SAS tagit sig igenom omställningen kände sig Joakim klar och lämnade SAS för rollen som CEO på Hector Rail AB.

”Att göra så här ger ett otroligt fokus på problemen. Jag hade oinskränkt mandat med en enorm beslutskraft och vågade ta risker. På Hector Rail var mitt uppdrag att säkerställa en starkt tillväxt. På bara 18 månader skulle vi mer än fördubbla omsättningen.”

Tanken på att starta eget hade länge funnits där och Joakim beslutade sig för att bli interim manager. Snabbt fick han två uppdrag, varav ett var hos Aleris. Omsorgsdivisionen i Norge behövde en turnaround, men lösningen blev att sälja av verksamheten. När affären var slutförd klev han in som interim VD för den svenska verksamheten. Det fanns delar som inte fungerade och Joakim drev en partiell turnaround där han använde sig av sina erfarenheter från SAS och skapade en problemdivision, vilket blev en framgång.

Efter Aleris har Joakim arbetat med att coacha ledare i ett äventyrligt set-up. Skräddarsydda resor med rum för eftertanke och inspiration. ”Jag har till exempel varit med klienter i alperna, och i svenska fjällen. Jag kan relatera till deras utmaningar och bidra med mina erfarenheter. Många VD:ar lägger för lite tid på sin egen utveckling och risken är att man stagnerar.” Kurserna kräver mycket förberedning där Joakim gör en 360-analys och genomför intervjuer. Upplägget är att lära sig att leda sig själv, leda andra och att leda verksamheten.

“Det är viktigt att kommunicera och vara transparent”

Joakim berättar att det är viktigt att skilja mellan en riktig transformation och performance improvement. I transformationer uppstår det ofta problem med att få med sig sina medarbetare och ofta står avveckling och uppsägningar på agendan. ”Dessa förändringar är svåra att förankra, men det är nödvändigt. Börja med att förankra din strategi hos de som bestämmer, ledningsgrupp och andra stakeholders. Det är inte ovanligt att man måste ta strider med ledningsgrupp, styrelse, ägare och finansiärer.” Att driva stora förändringar kräver mod och förmågan att se situationen som den är, ta fram data och fakta och vara klarsynt. ”Det kan bli väldigt personligt när man berättar för en medarbetare att just hans/hennes enhet ska läggas ner. Man måste skapa en resa där man kan få organisationen att förstå varför man gör denna förändring. Som interimare är det enklare eftersom man är engagerad just för att göra detta utan historik och samma emotionella kopplingar. Man behöver inte vara poppis.”

Hur ser du på ledarskap i förändring?

”Nyckeln är att vara öppen, tydlig och transparent om hur det går och varför. Man bör inte skönmåla verkligheten. Motivera och kommunicera att ’du är viktig, vi behöver dig, men vi vet inte hur det ser ut på andra sidan’. Som ledare tycker jag inte att branscherfarenhet är det viktigaste, utan ledaregenskaperna. Jag skulle säga att 70-80% av utmaningarna är samma för ledare. Det är de sista 20% man måste lära sig snabbt, det unika i just denna industri och affärslogik. Det finns otroligt mycket kunskap och erfarenhet internt att använda sig av.”

När anser du att en interim manager kan tillföra värde?

”Det tillför värde vid vakanser som till exempel när någon har lämnat eller är sjukskriven eller när man ska gå igenom en period av omställning. Man behöver någon som kan ’det’, när kompetensen är en bristvara. Styrelser och ledningsgrupper måste bli skarpare och se tecknen på när något är dåligt. Med en interim manager kan verksamheten fortgå utan att man tappar hastighet eller kompetens. Förändringar kräver ofta en annan typ av ledarskap under en begränsad period.”

Vad tror du om interimsmarknadens framtid?

”Det här är ett nytt sätt att jobba, gig-ekonomi för C-level. Jag tycker att det är en intressant rörelse på marknaden. Jag tror också att det kommer att bli allt vanligare att ta in ett helt team av interimare, till exempel en CEO tillsammans med en CFO och en Divisionschef, då får man in ett sammansvetsat team med en otrolig kompetens och erfarenhet.”